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Chile Campeón Copa América y la Dirección de Proyectos

GanadorCopaChile_Ferplei-660x350Estas palabras que antes se veían lejanas, hoy es una realidad. Sí, Chile Campeón de la Copa América 2015. Nunca pensamos vivir este momento, y que mejor junto a nuestros hijos e incluso algunos con nietos, eso es historia señores, historia que se escribirá en los libros de nuestro país y de los cuales fuimos testigos.

Pero a los que nos convoca, ¿sabían que este triunfo tiene mucho que ver con la dirección de proyectos? Efectivamente, por varias razones estos dos eventos se relacionan. ¿Si Sampaoli aplicó dirección de proyectos?… no lo creo, pero si hay muchas cosas comunes entre estas dos situaciones.

¿Por qué muchos de los jugadores son más eficientes en la selección que en sus equipos residentes? ¿Qué hace que esos jugadores se empoderen? ¿Cómo logran esa motivación?

Pues bien, las vamos a ir aclarando una a una.

En PMO2Win creemos que los elementos que son comunes entre este triunfo y la dirección de proyectos son:

  • Rigurosidad (el horario, el entrenamiento, ensayar varias veces las mismas jugadas. Si no sale a la primera, saldrá a la segunda, tercera, cuarta, etc. No importa si no sale, lo que vale es seguir insistiendo. La insistencia, la perseverancia, la constancia son elementos de la rigurosidad. Rendir más allá de lo que crees que puedes dar. El discurso de Sampaoli es: creer en lo que cada jugador puede ser y convertirlo en algo mejor, muy parecido a una frase de Goethe: “Trata a un hombre tal como es y seguirá siendo lo que es. Trata a un hombre como puede ser y lo convertirá en algo mejor de lo que es”. El trazó un plan, marcó prioridades, los convenció de “ganar-ganar”).
  • Convencimiento (efectivamente, estar seguro de lo que se sabe, de lo que se quiere hacer. Lo que pasa en los proyectos, que muchas veces no estamos muy convencidos de lo que hay que hacer e incluso el cliente no lo tiene muy claro. El poder de la persuasión es la capacidad de inducir creencias y valores en las personas, influyendo en su manera de pensar y actuar, ya sea para cambiar, formar o reforzar sus actitudes. Por eso uno veía en las noticias al DT conversando en forma individual con sus pupilos. La pregunta ¿Cómo Jefes de Proyectos nos damos el tiempo de “conversar” con cada uno de los miembros del equipo? ¿Conocemos el interés de cada uno de ellos y que entiendan también el interés del Líder? Si es importante ponerse en el lugar del otro y no pasar a llevar sus creencias y valores. Esto quiere decir que convencer o persuadir no es lo mismo que manipular).
  • Disciplina (Como se dice en todas las actividades exitosas…80% es disciplina y 20% talento. Sampaoli nunca perdió el sentido de combatividad, el sentido de pertenencia en cada uno de los jugadores. Generar una conciencia positiva en el grupo, podemos, somos ganadores, dispuestos a todo – en la dirección de proyectos lo podemos entender como dispuestos al cambio. Fundamental el rol directivo, la educación, la puntualidad, emplear métodos o técnicas que permitan ir evaluando cada situación, cada problema. Acuérdense que los trabajadores son el fiel reflejo de sus superiores).
  • Pasión (de hecho para algunos jugadores esto es un juego, les encanta lo que hacen. Eso es esencial en el trabajo. Que no hagas las cosas porque sí o porque te obligaron o porque hay que hacerlas, es porque te gusta. La pasión por el trabajo y el empeño, lo reflejas en cada cosa que haces. Siempre será mucho más agradable y gratificante si estamos enamorados de nuestro trabajo, como bien lo dice la frase de Confucio: “Elige un trabajo que te guste y no tendrás que trabajar ni un día de tu vida”. Si disfrutas lo que haces de inmediato se nota y contagias a las personas a tu alrededor de forma positiva).
  • Confianza (confiar en lo que se está haciendo, en la estrategia, en el resultado, en la gente, en el equipo. El tener desafíos, el sentir que el trabajo aporta valor, y que se puede aprender y crecer allí permite que el equipo construya una alta motivación y que en consecuencia, se genere un mejor clima laboral. La confianza es la que hace posible nuestras relaciones personales y comerciales, y nos afecta tanto en el quehacer diario como en nuestra proyección a largo plazo. Igual de importante es la confianza en los proyectos. La confianza es la que permite cambiar amenazas por oportunidades, resolver dificultades eficientemente, y lograr un alto desempeño. Un plan consistente y consensuado es el primer paso para generar confianza, ya que tiene mayores probabilidades de cumplirse que uno creado a puertas cerradas, o con hipótesis no confirmadas con el equipo de proyecto. Cuando digo plan, me refiero no solo al cronograma, el alcance, y el presupuesto, sino que incluyo también el plan de comunicaciones, riesgos, calidad, adquisiciones, RR.HH., etc. Debemos tener presente que cada empresa posee su propia cultura y procesos, y esto afecta a su forma de comunicarse y tomar decisiones. Tener en consideración estos aspectos nos permite ajustar la gestión de proyecto a cada cliente, tal que resulte eficaz y eficiente, y por lo tanto confiable).
  • Compromiso (las personas comprometidas con el resultado, con el sacrificio, con la estrategia, si bien, Sampaoli en el proceso también perdió, una derrota no necesariamente debe cambiar la estrategia. Ser consecuente, insistir en el camino, es lo esencial para los resultados se ven en el largo plazo. El compromiso se produce cuando en una persona surge una relación de afecto, un vínculo emocional, que le lleva a darse, a identificarse con una persona, con una idea, con una organización. El concepto de “compromiso laboral” se identifica en las empresas como el vínculo de lealtad por el cual el trabajador desea permanecer en la organización, debido a su motivación implícita. El compromiso es invisible, pero uno sabe cuando existe. Uno sabe quién está comprometido con un proyecto y quién no. Normalmente podemos identificar a quienes están comprometidos con nuestro grupo u organización, proyecto o iniciativa. Las personas se comprometen con un grupo organización, o con una empresa, cuando realmente creen que es importante. Se aparecen, continúan y se apegan a ella. A menudo dan algo de sí hasta que se sienten incómodos o deben hacer algunos sacrificios. Se interesan por las metas del grupo y por las personas del grupo).
  • Motivación (mantener el equipo o la gente altamente motivada, entusiasmada, con energía. Es el proceso que impulsa a una persona a actuar de una determinada manera o por lo menos origina una propensión hacia un comportamiento específico. La palabra Motivación deriva del latín Motivus, que significa “causa del movimiento”, el concepto motivación lo conforma la palabra MOTIVO y ACCION, eso significa que para que un empleado se encuentre motivado y este comprometido con la empresa y rinda al 110% debe tener un motivo que lo lleve a la acción).
  • Credibilidad (creer en ellos, en su desempeño, en su actitud es esa la credibilidad personal, es el activo más valorado en todas las relaciones, tanto personales como de negocios. La gente tiene o no tiene credibilidad ante los demás. Cuando tienen credibilidad, se hace el trabajo, los objetivos se cumplen, y suceden cosas extraordinarias. Cuando no sabes lo que pasa, el trabajo no se hace o se hace mal, los objetivos no se cumplen o se cambian constantemente, y por desgracia, la gente apenas trabaja con un mínimo esfuerzo. Sin embargo, la credibilidad no se gana de la noche a la mañana, más bien, son las acciones del día a día que influyen en que su equipo no sólo va a seguir, sino también va a dar un paso más. Estas acciones del día a día van creando una cuenta de credibilidad que, como una cuenta bancaria, genera depósitos y retiros.
  • Cada supervisor comienza con una cierta cantidad de créditos en su cuenta. Esta cantidad varía en función de las calificaciones del líder, la reputación y el estilo personal. Todos los días, los depósitos (experiencias positivas) y retiros (decepciones) se equilibran en esta cuenta).
  • Flexibilidad (si, una estrategia flexible, adaptable al medio. Tener que cambiar las posiciones y tácticas en función de quién te toque jugar en las distintas fases. Saber adaptarse a cualquier situación, pero sin dejar de ser uno mismo. Sampaoli puso a algunos jugadores en diferentes posiciones, dependiendo de qué equipo tienen al frente. Los grandes científicos están de acuerdo en que: sobreviven solamente aquellas especies cuya capacidad de adaptarse es sobresaliente en el medio en donde viven. La flexibilidad es la gran capacidad de adaptarse rápidamente a las circunstancias, los tiempos y las personas, rectificando oportunamente nuestras actitudes y puntos de vista, para lograr entonces una mejor convivencia y entendimiento con las demás personas en el medio. En ocasiones se ha entendido a la flexibilidad como “ceder” siempre para evitar conflictos, pero ser flexibles no significa nunca dejarse llevar y ser condescendientes con todo y con todas las personas. Aprende a escuchar atentamente y a observar con atención todo lo que ocurre a nuestro alrededor, constituye el punto de partida para tomar lo mejor de cada circunstancia y hacer a un lado todo aquello que objetivamente no es conveniente).
  • Apoyo (apoyar a la gente a pesar de las caídas. A eso le podemos llamar cercanía, pero con disciplina. Potenciando siempre la autodirección, ayudar a conseguir el resultado. Cuando logramos el resultado esperado nos sentimos bien con nosotros mismos. Mantener el equilibrio entre resultado y satisfacción personal es fundamental para el espíritu y resultado de la empresa. Claro que todo apoyo y resultado viene acompañado de una evaluación de desempeño. De medir, controlar, identificar las desviaciones para corregir. Todo esto acompañado con mucha, mucha paciencia).
  • Finalmente, creerse el cuento. Si, tal cual, creerse el cuento. Estar convencido de lo que vales. De tu experiencia, de tu conocimiento, de lo que eres. Hemos escuchado mucho la palabra “empoderarse”. Me quiero, creo en mí. Los comentarios negativos me potencian, me ayudan, son un refresco, pues me hacen pensar y reposicionarme. Lo que se lo comparto, ayudo a los demás. Tengo confianza en lo que voy a lograr, no importa el camino, sólo quiero disfrutarlo. Como dice Alexis Sánchez, el fútbol para mí es un juego, lo disfruto y me encanta jugar).

Todo tiene que ver con el liderazgo, la comunicación y la empatía.

Lo mismo se aplica en la dirección de proyectos. Si se dan cuenta, casi todo lo planteado en este artículo está relacionado con temas “comunicacionales”, con las famosas “habilidades blandas”.

Lo hemos dicho muchas veces, el 80% de los problemas en los proyectos tiene que ver con temas comunicaciones y el 20%, con temas técnicos. Con pequeñas acciones se puede lograr aumentar de forma significativa el nivel de motivación de los empleados. Como punto principal se encuentra la comunicación, ya que la comunicación es la base principal sobre la que se sustenta el que las personas se sientan realmente motivadas, saber comunicar correctamente evita malos entendidos, crea confianza, establece vínculos, genera entusiasmo y establece lazos de unión más que cualquier otro medio.

Una buena comunicación reforzará los pilares de la motivación del empleado, proporcionándole el MOTIVO que necesita para pasar a la ACCION y permitiendo que estos recobren su entusiasmo y compromiso, elevando así las posibilidades del éxito de la empresa.

Las personas muestran su compromiso de diferentes maneras:

  • Llegan al lugar temprano para verificar que el proyector y el servicio de coffebreak están OK.
  • Permanecen en el grupo cuando las cosas se ponen difíciles.
  • Se quedan hasta más tarde para ayudar a ordenar, barrer y lavar la vajilla que se ensució en la fiesta (que era de todos).
  • Cuando son apoyados a pesar de su equivocación.
  • Cuando existe una causa noble para apoyar (léase Teletón por ejemplo).
  • Cuando simplemente lo pasan bien.
  • Asumimos una postura común cuando comienzan hacer ataques a alguien del equipo. Todo esto lo entendió Sampaoli y lo supo aplicar. Por eso en PMO2Win sugerimos algunos aspectos claves para que tu equipo de proyecto también gane una “copa”:
  1. Comprender a los demás. Es muy importante darse el tiempo de conocer a tu equipo, involúcrate en los propósitos más profundos de cada integrante. Si no logras conocer exactamente las expectativas individuales, este intento te puede jugar en contra.
  2. Asistir en pequeñas cosas. Las pequeñas amabilidades y cortesías son importantes, van abonando a la cuenta de credibilidad. Las pequeñas descortesías pueden hacer grandes retiros. En las relaciones, las pequeñas cosas son las cosas grandes.
  3. Aclarar las expectativas. Si se trata de quién hace qué en el trabajo o quien alimenta a los peces y quien saca la basura, entonces provocamos que las expectativas sean poco claras o ambiguas y conducen a la incomprensión y a la pérdida de confianza.
  4. No demuestres favoritismo. La gente hace juicios sobre lo que ve en el trabajo. ¿Son ascensos justos? ¿Es la igualdad de trato para todos igual? Si la respuesta es negativa a los ojos de su equipo (independientemente de la verdad de la cuestión – es su punto de vista), entonces esta percepción de injusticia se interpondrá en el camino y desgastara las relaciones.
  5. Haz lo que dices que vas a hacer. Los supervisores creíbles deben recordar las promesas que hacen, tomar el curso de acción apropiado, y dejar que su equipo se entere de lo que se ha hecho. Si le dice a María que va a revisar algo por ella, lo hace. Y si no tenemos la intención de hacer algo, nunca digas que lo harás.
  6. Velar por el interés “ajeno”. Es deseable que, a través de nuestras acciones, al cliente le quede claro que velaremos tanto por los intereses de nuestra compañía como por los suyos. El cliente no debería tener dudas sobre nuestra actitud con respecto del alcance comprometido, pero también debería saber que no nos saldremos del mismo fuera del mismo. Durante la ejecución deberemos visualizar y alertar (políticamente y con los recaudos necesarios) sobre posibles demoras o inconsistencias en los procesos que pueden afectar al proyecto. Estas son acciones proactivas que permiten mantener el proyecto en curso y bajo control, a la vez que evitan sorpresas y dan seguridad a nuestra gestión.
  7. Objetivos claros para el Equipo. Con nuestro equipo de proyecto, debemos ser claros en la definición de objetivos desde el primer momento, promover un clima de colaboración y respeto que permita su desarrollo y el de sus miembros, aislarlo de interferencias externas, y estar atento a las necesidades del grupo para poder actuar preventivamente. De todos modos debemos saber que, en un proyecto corto y con un equipo nuevo, podemos esperar lograr la confianza del grupo y consolidar nuestro liderazgo solo al final del proyecto (que de todos modos no es poco, ya que el cierre suele ser una de las etapas más difíciles y donde más liderazgo se necesita).
  8. Buena relación con los proveedores (cercanía). Con respecto a nuestra relación con los proveedores, debemos hacerle saber que le exigiremos todo lo contratado, y nada más de lo contratado. Que cuidaremos de sus intereses, y no le pediremos trabajos extras, ni le haremos hacer retrabajos debidos a una mala gestión o a nuevas exigencias del cliente fuera del alcance convenido. También es útil acercarnos al proveedor al inicio del proyecto, presentarnos, escucharlo, comunicarle los objetivos de su provisión, e informarle los detalles del proyecto que pueden afectarlo. Muchas veces con este acercamiento logramos, no uno, sino varios objetivos, tener un mapa más exacto de cómo es el proveedor, abrir un canal de comunicación (el cual hará más fluida la coordinación), y generar compromiso de su parte al integrarlo al proyecto. En resumen deberíamos tratar de facilitar la provisión de los proveedores, tal que sea correcta y eficiente. Una vez que el proveedor nos vea como su aliado, será mucho más sencillo obtener flexibilidad y adaptarse a los cambios.

Algunos consejos

  • Crear entregables tempranos, y cumplir rigurosamente con sus entregas, por ejemplo minutas de reunión, entrega de información, respuestas, entregas parciales.
  • Tener en claro las expectativas de los stakeholders, y si no serán alcanzables informarlo lo antes posible.
  • Prometer solo si se está seguro de que se podrá cumplir, o en el caso contrario solo comprometernos a intentarlo.
  • Ser y mostrarnos abiertos en las discusiones, mostrando nuestros puntos de vista e intereses, y tratando de crear soluciones ganar-ganar.
  • Comunicar claramente objetivos y expectativas al equipo.
  • Ser prolijo en la relación, mantener las formalidades.
  • Ser puntual.
  • Ser prolijos en nuestro aspecto personal, vender la imagen.
  • En las primeras instancias del proyecto no cometer errores ni incumplir con las obligaciones, las primeras impresiones de nuestro desempeño poseen mucho más peso que las posteriores. No hay una segunda oportunidad para una primera impresión.
  • Utilizar nuestra reputación dentro de la compañía como referencia para iniciar la relación con el nuevo equipo de trabajo.

Líderes innovadores propician el florecimiento de empresas innovadoras

albert%20einsteinEinstein dijo en cierta ocasión que no hay nada peor, cuando algo sale mal, que seguir haciendo las cosas igual que antes esperando resultados diferentes.

En todos los proyectos hay cosas que salen bien y otras que salen mal, a veces muy mal. Obviamente, la idea es tratar de repetir o mejorar siempre lo que nos ha salido bien y evitar cometer los mismos errores que pudiéramos haber cometido en el pasado. Esta capacidad tiene un nombre muy común: aprendizaje.

Como ya sabemos, éste es el proceso de adquisición de conocimientos y habilidades por medio del estudio, la enseñanza o la experiencia. Es fácil creer que las personas inteligentes y preparadas tienen mayor capacidad de aprendizaje, pero esto no siempre es así. Muchas veces se da el caso de profesionales altamente calificados en distintas áreas que, no obstante lo que digan los títulos o diplomas que cuelgan de las paredes de sus oficinas, suelen ser reacios a abrirse a nuevas experiencias y enfoques en sus propios campos de actividad o en el entorno de los negocios que manejan. Estos individuos, que por razones obvias se encuentran relativamente cómodos en su posición, suelen ser las clásicas personas reacias a los cambios.

Estamos convencidos en PMO2Win que los gerentes y directores de proyectos exitosos manejan diversas herramientas, técnicas y metodologías que les sirven para monitorear y concretar de buena manera los proyectos que administran. Pero lo que los hace mejores líderes es su habilidad para ver más allá de los propios proyectos y crear un ambiente donde cobran importancia otra clase de habilidades, que comúnmente reciben el mote de “habilidades blandas”.

Planear, organizar, dirigir, monitorear y controlar los procesos involucrados en la ejecución de los proyectos hasta el cierre apropiado de éstos requiere de un plus que pasa por la creación de un ambiente favorable a la cooperación, el compromiso y la buena comunicación entre todos los stakeholders involucrados.

Los proyectos del siglo XXI se ejecutan en un entorno  geográfico mucho más amplio que los proyectos de hace apenas unos pocos años. En este contexto entran en escena múltiples factores —algunos bastante complejos— como el idioma, las zonas horarias, la cultura, la idiosincrasia, los estilos de comunicación, etc. La gran complejidad de la sociedad de la información y el conocimiento añade además la necesidad ineludible de contar con la opinión cada vez más decisiva de los clientes y consumidores finales de los productos y servicios ofrecidos por las empresas.

Ya no basta con ver la escena desde la cima de la pirámide. El mundo se ha vuelto horizontal hasta un punto en que muchos profesionales y líderes del ámbito de los negocios de países emergentes no han llegado a comprender a cabalidad. Las sociedades fuertemente estratificadas en las que se asientan estas empresas suelen traspasar a su estructura interna dicha verticalidad, lo que le quita agilidad y eficacia a la dinámica interna de sus organizaciones.

El resultado es la falta de proactividad de sus empleados, con el consiguiente menoscabo de los atributos propios del liderazgo en campos como la innovación y la creatividad, cuestión que afecta seriamente su competitividad en los mercados globales.

No obstante, muchos líderes persisten en mantener por encima de todo los valores y prácticas del viejo paradigma del latifundio, perdiendo con ello la oportunidad que las nuevas condiciones sociales, culturales y económicas del mundo globalizado en que vivimos le ofrece a sus empresas.

Es pensando en esto que en PMO2Win nos acordamos de las sabias palabras del genio nacido en Ulm: “Locura es hacer la misma cosa una y otra vez esperando obtener resultados diferentes“.

El retraso y la falta de visión de muchas empresas chilenas y latinoamericanas —grandes y medianas— tiene que ver con esa consuetudinaria costumbre de sus líderes de seguir haciendo lo mismo que condujo a este continente a ocupar un lugar secundario con respecto a sus congéneres del primer mundo.

La causa de ello estriba menos en la falta de capitales —asunto bastante cuestionable hoy por hoy— que en la falta de perspectiva y audacia. La gran riqueza de nuestros tiempos son el talento y el conocimiento, recursos que hay de sobra por estos lares. Sólo falta que los responsables de ejercer el liderazgo en las empresas chilenas y latinoamericanas se parezcan menos a los dueños de fundo de antaño que a los líderes visionarios de todos los tiempos.

La felicidad en los negocios

El éxito consiste en obtener lo que se desea. La felicidad en disfrutar lo que se obtiene” Ralph Waldo Emerson

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Hace unos días me encontré para tomar un café con un amigo empresario, un hombre exitoso, y le pregunté, refiriéndome a su actividad empresarial: “¿Por qué haces lo que haces? ¿Eres feliz, eres un hombre realizado?”. Ojo, que le estaba formulando la pregunta del millón a un hombre que lo ha ganado todo en la vida, un hombre exitoso, envidiado y admirado por muchos.

Su respuesta fue:

— ¿Feliz? Yo no hago lo que hago para ser feliz. Lo que me hace feliz son otras cosas, como la familia, mis hijos… esas cosas.

Y yo me quedé pensando: ¿cómo puede uno disociar la felicidad del trabajo? ¿Cómo puede un hombre que ha creado empresas, un emprendedor, separar su actividad laboral con lo que lo hace feliz en la vida? Porque, a fin de cuentas, ¿cuál es el fin último de toda empresa?

La respuesta no es tan simple como pareciera a simple vista. ¿Para qué se crean empresas en el mundo? La primera respuesta que se le viene a la menta a la mayoría de la gente es “para ganar dinero”. Sin embargo, para hacer dinero también puede uno acometer otras acciones, como asaltar un banco, traficar armas o especular en el mercado accionario.

¿Qué otros fines tiene en sí misma todo empresa? Vamos viendo respuestas posibles: crear algo tangible, dar trabajo, dejar huella, perdurar en el tiempo, responder a necesidades del mercado, etc. Aquí comenzamos a hilar más fino. Se crean empresas para satisfacer necesidades de las personas. Es decir, las empresas se crean a partir de las necesidades de sus clientes o usuarios.

Bien, esa respuesta es perfecta para explicar el tema hacia “afuera”. ¿Pero agota esa explicación todo el asunto? ¿Cuál es la motivación fundamental del empresario? ¿Ganar dinero, poder, posición, estatus?

Es aquí donde la respuesta de mi amigo careció de profundidad. Y es esta carencia de profundidad, muy común en el medio de los negocios, la que determina el paradigma de liderazgo que cada uno asume en función de su actividad particular en esta área clave de la economía de cualquier país.

No se crea que nos desviamos del tema de la dirección de proyectos. No es así. La forma en que se asuma el modo de ejercer el liderazgo a nivel organizacional tiene una implicación directa en cómo ha de ejercerse la dirección de proyectos al interior de las empresas.

Sostenemos que la razón de ser de una empresa no se agota en el cumplimiento de los objetivos básicos de todo negocio: satisfacer necesidades de los clientes o usuarios, ganar dinero, permanecer el tiempo, etc. Hay otra dimensión del asunto que debe considerarse con toda seriedad: el factor interno asociado a la calidad de vida. Pues tan importante como cumplir con estos objetivos esenciales de toda organización es cumplir con las expectativas de todos los actores sociales involucrados, es decir, de los empleados, de la comunidad donde opera la empresa, los proveedores, etc. La empresa es un continuum hacia afuera y hacia adentro.

Y aquí cobra sentido la pregunta a mi amigo, pues si bien las empresas han de satisfacer necesidades de las personas, ¿no es legítimo también que satisfagan las expectativas y necesidades de todos los stakeholders involucrados en su accionar?

¿No es la pregunta sobre la felicidad en el ámbito laboral una interrogante que apunta al núcleo mismo de la supervivencia de las empresas frente los desafíos del siglo XXI? ¿Podrán las empresas organizadas a la antigua, fundadas bajo la vieja receta de obtener el máximo usufructo a partir de un mínimo esfuerzo por implementar modelos a escala humana que consideren la felicidad y la realización personal de los individuos, sobrevivir en el mercado globalizado ante el avance de los nuevos modelos basados en los imperativos de la sociedad del conocimiento y la información? ¿No será la interrogante sobre la felicidad personal de los individuos algo así como un imperativo económico y moral imposible de soslayar a estas alturas?

Permítame el lector hacer un salto aquí para llevar el tema a nivel de los Estados. En 1972, el cuarto rey de Bután, de nombre Jigme Singye Wangchuck, introdujo el concepto de Felicidad Interna Bruta (FIB) como respuesta a la problemática de la constante pobreza económica de su país. El concepto calzaba a las maravillas con las peculiaridades de la economía de Bután, un país culturalmente marcado por la religión budista.

A diferencia de los modelos económicos convencionales, que ven el crecimiento económico como objetivo principal de sus esfuerzos, el concepto de FIB se basa en la premisa de que el verdadero desarrollo de una sociedad plenamente humana se encuentra en la complementación del desarrollo material y el espiritual. Ambos irían estrechamente tomados de la mano. De este modo, los cuatro pilares de la FIB son: la promoción del desarrollo socioeconómico sostenible e igualitario, la preservación y promoción de los valores culturales, la conservación del medioambiente y el establecimiento de un buen gobierno. Genial.

No podemos dejar de asociar esta idea notable, surgida en un pequeño país situado en medio de los Himalayas, con el concepto de post-materialismo, postulado en los lejanos 70 por el politólogo Ronald Inglehart. El concepto ha derivado de un más que ambicioso estudio comparativo llamado Encuesta Mundial de Valores (World Values Survey), que los invitamos a conocer.

Según Inglehart, existen numerosas evidencias que apuntan a que las sociedades actuales tienden a organizarse en torno a ideas como la autorrealización y la participación, a diferencia de las sociedades materialistas propiamente tal, que se organizaron pensando fundamentalmente en la seguridad económica y material de los individuos.

Sin que esto último haya dejado ser importante, es un hecho más que relevante que estas nuevas tendencias hayan estado ocupando un lugar cada vez más relevante en los programas electorales desde finales de los años 70 y principios de los 80. De este modo, las sociedades post-materialistas surgirían después de las sociedades materialistas, orientándose hacia una revitalización de los valores individuales.

Y es en este contexto cultural y psicológico, cada vez más volcado hacia los valores, que han de desenvolverse las empresas de hoy y del futuro. Así, hablar de “felicidad en el trabajo”, “felicidad empresarial” o felicidad a secas no es un despropósito en modo alguno en este supuestamente árido mundo de los negocios y de los proyectos.

Decimos esto, fundamentalmente porque toda organización está formada por personas y ya está más que probado a estas alturas que personas felices y realizadas hacen mejor su trabajo. El concepto es simple, incluso de silabario. Lamentablemente, hay muchos que en términos de inteligencia emocional y espiritual, están recién aprendiendo a leer y escribir.

Pero para eso estamos en PMO2Win, para ayudar a nuestros lectores a ampliar sus horizontes conceptuales en beneficio de las empresas del siglo XXI.

Hasta la próxima publicación.

La empresa fluida

la-empresa-versatilYa nos hemos referido suficientemente al hecho de que el mundo se está volviendo cada vez más fluido y volátil. Los cambios vertiginosos que se producen en todas las áreas obligan a las compañías que aspiren a mantenerse en la cresta de la ola –o escalar hasta ella− a orientarse hacia el crecimiento y el desarrollo permanentes, lo cual incluye, inexorablemente, el crecimiento y el desarrollo individual de sus empleados.

La clave de este proceso está en dirigir la voluntad individual y colectiva hacia el perfeccionamiento constante. Otro factor fundamental es la adaptabilidad, la versatilidad, la capacidad de ajustarse constantemente al entorno crecientemente complejo en que se desenvuelve la vida de la organización. La alternativa a este dinamismo es el estancamiento y el fracaso.

Las organizaciones que aspiren a transformarse en líderes de sus propios sectores de actividad deberían volverse conscientes de que la realidad actual de los mercados y los ambientes laborales le imprime a su quehacer la necesidad de darse a sí mismas una estructura interna que facilite y promueva los cambios.

Una empresa fluida es una organización en la que cada miembro es estimulado a crecer individualmente, buscando constantemente la superación de desafíos ajustados a su propia capacidad. La idea es que cada empleado sea capaz de ir más allá de sus propios límites. El primer paso es superar las creencias limitantes de cada individuo respecto de sí mismo. Este paso es fundamental ya que muchas veces, estas creencias cobran la forma de dogmas o de profecías auto cumplidas.

Comprender y aplicar el concepto del flujo es de la máxima importancia para los equipos de proyectos. Un equipo de proyectos en estado de flujo es un equipo enfocado, comprometido, despabilado, responsable, proactivo, etc.

Todo Director de Proyectos ambiciona dirigir equipos así… pero hay que saber cómo se llega a este estado para producirlo. No es llegar y hacer el gol, hay que construir la jugada. ¿Cómo? Para eso estamos en PMO2Win.

Fluir, fluir, fluir

Vamos viendo. Fluir no es sinónimo de dejarse arrastrar por el viento. No se trata de dejarse llevar por la corriente sin esfuerzos. Muy por el contrario, significa cultivar un estado de alerta permanente. Se trata de aspirar a un estado de aprendizaje constante que transforme la vida laboral en un desafío siempre vigente y renovado.

Fluir significa aventurarse en la novedad con los ojos bien abiertos. Se trata de echar cotidianamente la red de nuestras capacidades sobre el mar de información en el que navegamos para pescar ideas, conceptos, intuiciones que nos sirvan, individual y colectivamente, en función de transformarnos hoy en algo mejor de lo que éramos ayer.

Los expertos señalan que cuando las personas son desafiadas de acuerdo a sus propias capacidades, sobre todo cuando estos desafíos se alinean con sus propias metas, es cuando más crecen y disfrutan de sus trabajos. De hecho, se ha descrito esta experiencia como un estado óptimo de motivación intrínseca en la que la persona se encuentra absolutamente inmersa en lo que está haciendo. Las sensaciones involucradas aquí van desde la libertad y el gozo hasta la responsabilidad y el compromiso. Ante estas poderosas emociones, se someten o adormecen otras urgencias temporales, como el paso del tiempo y la necesidad de alimentación o de sueño, entre otras.

Es decir, el estado de flujo individual ocurre cuando el individuo se encuentra completamente inmerso en la actividad que está ejecutando y desaparece la sensación de esfuerzo. El efecto psicológico de este estado es un sentimiento placentero de energía enfocada, de compromiso total y de absoluta responsabilidad.

Entre otras cosas, se ha observado que la meditación, el yoga y las artes marciales pueden mejorar las capacidades de las personas para fluir ya que ayudan a enfocar la atención.

Fluir en el trabajo

Este concepto fue propuesto en 1975 por el psicólogo y catedrático de neurociencias de la Universidad de Stanford, Mihaly Csikszentmihalyi, un destacado investigador de los conceptos de felicidad, creatividad, bienestar subjetivo y diversión. Su idea de flujo (flow) ha sido adaptada a diversos campos.

En una entrevista para la revista Wired, Csikszentmihalyi describió el fluir como “el hecho de sentirse completamente comprometido con la actividad por sí misma. El ego desaparece. El tiempo vuela. Toda acción, movimiento o pensamiento surgen inevitablemente de la acción, del movimiento y del pensamiento previos. Es como si estuviéramos tocando jazz. Todo tu ser está allí, y estás aplicando tus facultades al máximo”.

Es aquí cuando el papel del líder es esencial. Un requisito fundamental para alcanzar el flujo es encontrar un estado de equilibrio entre el desafío de la tarea que se debe acometer y la habilidad de quien la realiza. Si la tarea es demasiado fácil o demasiado difícil no se presentará esta ansiada experiencia de fluir con el trabajo.

Un líder o Director de Proyectos competente, si quiere producir este estado de flujo entre los miembros de su equipo, ha de preocuparse de darle a cada quien la tarea que le corresponde equilibrando las necesidades del proyecto con las capacidades individuales, la motivación, los espacios de libertad, las recompensas, el reconocimiento, etc.

Es decir, sin dejar de lado los aspectos técnicos del trabajo propiamente tal, hay que meterle inteligencia emocional al asunto, perspectiva, visión de conjunto, empatía. Nada ni nadie fluye en los proyectos si no hay armonía entre el contexto laboral y las capacidades y motivaciones interiores de los actores involucrados. Esta situación ideal puede ser descrita como armonía productiva.

Según Csikszentmihalyi, los componentes de una experiencia de flujo son:

  1. Objetivos claros.
  2. Concentración y enfoque (evitar la dispersión a toda costa).
  3. Retroalimentación directa e inmediata.
  4. Equilibrio entre el nivel de habilidad y el desafío.
  5. La actividad ha de ser vista como intrínsecamente gratificante (así no se nota el esfuerzo cuando se ejecuta).

Cuando se dan estas condiciones, los resultados esperados son:

  1. La fusión entre acción y conciencia.
  2. Distorsión del sentido del tiempo (sensación de que el tiempo vuela).
  3. Un sentimiento de control personal sobre la situación o actividad.

Por supuesto, no todos los componentes son necesarios para conseguir una experiencia de flujo.

Recomendaciones

Csikszentmihalyi sugiere varias maneras en que se debe trabajar en grupo de forma que cada miembro pueda alcanzar el estado de flujo, entre ellas citamos:

  • La existencia de espacios de planificación creativa que incentiven el dinamismo, el movimiento, la energía (sillas, paredes decoradas, gráficos, evitar las mesas para facilitar la circulación, etc.).
  • Intentar hacer ver cada tarea como si fuera un juego.
  • Dejarse ir en el proceso.
  • Incorporar cierta dosis de “locura”.
  • Diseño de recreación (gráficos para entradas de información, gráficos de flujo, resumen del proyecto, lugares seguros, pared de resultados, temas abiertos, etc.).
  • Trabajo bien organizado, paralelo.
  • Grupos concentrados en objetivos.
  • Avance de objetivos existentes (prototipo).
  • Incremento de la eficiencia a través de la visualización.
  • Incentivar la idea de que la existencia de diferencias entre los participantes es más una oportunidad que un obstáculo.

Pero, fundamentalmente, no perseguir el éxito. Casi por regla general mientras más busquemos el éxito y lo convirtamos en una meta necesaria, menos probabilidades habrá de que lo consigamos finalmente.

Según el investigador de origen croata, el éxito, al igual que la felicidad, debe ser una consecuencia de la dedicación personal hacia algo más grande que uno mismo. Esto es lo que separa su teoría del flow de las técnicas clásicas de búsqueda de la felicidad.

En palabras de Csikszentmihalyi: “Puede parecer contraproducente argüir que la felicidad y los negocios tienen algo que ver entre sí, pues para la mayoría de las personas, el trabajo en el mejor de los casos, es un mal necesario, y en el peor, una carga. Sin embargo, ambas cosas están inextricablemente unidas”.

Hasta la próxima semana.

El efecto del “Cisne Negro” en la Dirección de Proyectos Parte II

Different_1024x768En el artículo anterior nos referimos a la teoría del cisne negro del matemático de origen libanés Nassimm Nicholas Taleb. Dijimos entonces que muchos descubrimientos, inventos y avances científicos y tecnológicos que favorecieron el progreso de la humanidad –así como incontables sucesos ominosos que cambiaron el curso de la historia− tuvieron su origen en hechos súbitos, imprevistos y altamente improbables que, no obstante, dejaron su impronta marcada a fuego en la memoria humana.

Luego de introducir el tema, en un intento por explorar la utilidad de este concepto en nuestra disciplina, lo asociamos con el fenómeno de la serendipia, como se denomina a los hallazgos fortuitos de soluciones a problemas cuya resolución no se estaba buscando originalmente.

Hoy queremos volver sobre nuestros pasos y continuar abordando este apasionante asunto, que nos parece de sumo interés para la gestión de proyectos dada la necesidad a que nos enfrentamos a diario los directores de proyectos de propiciar ambientes de trabajo abiertos a la creatividad, la imaginación, la innovación y el cambio, en medio de los tiempos de alta incertidumbre y extrema volatilidad en todos los aspectos de la vida que nos encontramos viviendo.

Decíamos en dicho artículo que en el presente las organizaciones necesitan, más que del experticismo de cuello y corbata, de la actitud del cazador sagaz que se encuentra siempre en estado de alerta para atrapar al vuelo la combinación exacta de sucesos que nos permita dar un salto de calidad en todo lo que hacemos. Ese estado de alerta, mantenido en el tiempo, nos ayudará en todo momento y lugar a reconocer las oportunidades y a resolver mejor los problemas que se nos presentan en el ejercicio de nuestras funciones.

Mediocristán versus Extremistán

Una característica intrínsecamente unida a los sucesos del tipo cisne negro, según Taleb, es que, mirados en retrospectivas, presentan una faz que nos hace pensar en ellos como en acontecimientos absolutamente factibles, no obstante que en su momento resultaran imposibles de predecir. La pregunta inevitable que surge a esta sensación de plausibilidad es una sola: ¿cómo no nos dimos cuenta antes?

Es en este punto que la sagacidad del cazador hace su entrada a escena como una estrella reluciente. La mayoría de la gente, acostumbrada a la cotidianeidad, vive en la ceguera absoluta respecto a la aleatoriedad de la vida; por lo mismo, la gente se duerme en los laureles de la comodidad embarcando su capacidad de percepción y de análisis de la realidad en el vagón de la inercia. Es el tren en el que viaja la inmensa mayoría de la humanidad. Taleb hace referencia a ello cuando se refiere a la tiranía de lo colectivo.

Ese mundo “confortable” −aunque no siempre placentero−, es el mundo de Mediocristán, donde se cumplen a rajatabla los principios de la campana de Gauss y la experiencia personal no pasa más allá de reflejar el promedio estadístico del sueño colectivo, cuyo rango de aleatoriedad es suave, casi inexistente. Las matemáticas de este mundo pertenecen al ámbito de la aritmética estadística y de la teoría de la probabilidad. En este escenario el índice de escalabilidad de los sucesos es muy bajo. Una inversión aquí produce resultados mediocres y triviales. Ejemplo: cobras por cada cosa que vendes (y si no vendes, no cobras). Pero, tal como en un mercado tradicional, todos venden y compran, por lo que las ganancias se reparten en un promedio que asegura que la torta se reparte entre todos o casi todos. En resumen, los ganadores de este juego solo se llevan una pequeña porción del pastel.

Las grandes desviaciones se producen en el otro extremo del espectro, al que Taleb da el nombre de Extremistán. Según el autor libanés, todos los sucesos pueden ser descritos como pertenecientes a uno u otro de estos dos mundos opuestos.

En Extremistán –que es el “ecosistema” donde cobran vida los cisnes negros− cualquier desviación produce grandes efectos. Es decir, encontramos en este mundo una escalabilidad fuertemente acentuada, junto a un rango de aleatoriedad muy marcado. Casi no hay términos medios en esta esfera. Puedes convertirte en gigante o en enano en un santiamén. Por regla general se entiende que las start-ups pertenecen a este mundo extremo, también los corredores de bolsa o brokers, que viven inmersos hasta el cuello en lo que Taleb llama la tiranía de lo accidental y lo aleatorio. Las matemáticas de Extremistán son mucho menos ortodoxas, como la geometría fractal de Benoît Mandelbrot o las formulaciones matemáticas de la física cuántica.

La dirección de proyectos en Mediocristán y Extremistán

Pues bien, ¿cómo se comportan los directores de proyectos en uno u otro mundo?

La respuesta salta a la vista: mentes promedio funcionando a la velocidad promedio de un mundo promedio, producen resultados promedio. Simple. Si usted quiere gestionar y administrar realidades ya existentes sobre la base de fórmulas conocidas, no necesita más que del concurso de expertos promedio, con excelentes antecedentes académicos, que lo ayuden a llevar su embarcación tras la estela de otros barcos que ya han navegado por las mismas aguas y hecho el mismo recorrido. No pondrá usted jamás todas las fichas en el casillero negro o el rojo, no se va a jugar usted una fortuna en una mano de póker. Esto, porque usted es un habitante en toda la regla del país de Mediocristán −lo que no es malo en modo alguno, no vayamos a confundir las cosas. Casi por regla general, la mayoría de las organizaciones, sean del tamaño que sean, e incluso los países y las organizaciones internacionales, no necesitan ni deben ir más allá de las fronteras de Mediocristán… por lo menos mientras no se vean enfrentadas a situaciones extremas.

Después de todo, esta actitud de simplificación de la realidad le permitió a nuestra especie prosperar en medio de un entorno tremendamente hostil. La capacidad de identificar patrones fácilmente reconocibles y de separar lo relevante de lo irrelevante le permitió a nuestros antepasados, como nos permite ahora, ahorrar una cantidad considerable de energía que puede ser aprovechada para otros usos, como el perfeccionamiento de las facultades intelectuales en el pasado o el ahorro moderno de tiempo, energía y dinero que queda disponible para el progreso de otras áreas de la vida.

Por supuesto, esta actitud tiene un inconveniente: la gestión de riesgos, desde el punto de vista ortodoxo promedio de Mediocristán, no considera la infiltración repentina de cisnes negros en la realidad. Por lo general, la gestión de riesgos no se enfoca en la estratósfera de lo que se proyecta más allá de la campana de Gauss, pues la opinión de los expertos en este punto se concentra en el terreno de lo conocido  y de la experiencia adquirida en el pasado. A fin de cuentas, moverse en este terreno es lo que les permite a éstos situarse en el pedestal de predominio en sus respectivas parcelas de conocimiento.

No se trata de que en Mediocristán no se maneje la incertidumbre. Por supuesto que siempre se considera un factor de aleatoriedad, pero de un rango que no alcanza a cubrir todos los escenarios posibles. Para prevenir, por ejemplo, el ataque a Pearl Harbor, el 11-S o el desplome financiero del 2008, se necesitaba otro abanico de opciones, como cierta capacidad de estar al acecho de indicios apenas perceptibles. Esos cisnes negros cantaron antes de hacer su entrada en escena, pero los oídos de los expertos no pudieron captarlos porque su frecuencia estaba más allá del rango de sus capacidades perceptivas. Esto se debe a una tendencia de nuestro cerebro de interpretar los hechos poco familiares como poco importantes y, por tanto, como poco probables.

No obstante, los japoneses atacaron Pearl Harbor, las torres gemelas cayeron, el mundo se vio inmerso en una crisis económica de la que aún no logra levantarse, etc. Y ahora los expertos llenan páginas y páginas con explicaciones teóricas de por qué ocurrió lo que ocurrió, y son invitados a programas de televisión, son reconocidos, enseñan en universidades, tienen la última palabra en sus propios ámbitos de acción, son respetados… en fin. ¿Se entiende?

A estas alturas, ya no hemos de dudar respecto de lo que necesita un director de proyectos del siglo XXI. Las organizaciones que quieran liderar el futuro han de ir a buscar a estos discípulos de Sócrates −expertos en nada, pues sólo saben que no saben nada de nada− a las universidades de Extremistán.

Según el escritor y estadístico estadounidense Nate Silver, el mundo produce diariamente más de 2,5 trillones de bytes de datos, los que alcanzarían para llenar mil millones de libros de diez millones de páginas cada uno (VER artículo “¿Por qué fallan la mayoría de las predicciones?” en diario La Tercera). Uno se queda sin aliento frente a semejante perspectiva. Es como un tsunami de datos que arrasa todos los días al mundo, erosionando cotidianamente las viejas estructuras (patrones) sobre las que cimentamos nuestras vidas.

Y en este punto se nos presenta una gran paradoja de nuestros tiempos: mientras más datos toquen a nuestra puerta, más necesidad tenemos de confiar en esos patrones, de modo de tratar de simplificar al máximo el manejo de ese verdadero diluvio de información. Sin embargo, cada vez más nos encontramos con una realidad devastadora: y es que dichos patrones frecuentemente no funcionan, lo que nos lleva a cometer cada vez más errores en la predicción del futuro.

¿Qué hacer? Ya lo dijimos, pero hemos de decirlo mil veces más: frente a semejante complejidad, es necesario simplificar en la dirección contraria. Es decir, desmontar los andamios de nuestra manera de pensar, romper los esquemas, soltar las amarras de la imaginación y –tomando ahora en cuenta los consejos de Silver− abrirnos al cambio, detectar nuestros propios sesgos y buscar consensos.

La idea central que queremos expresar aquí tiene que ver con la necesidad de que seamos capaces de considerar la mayor cantidad posible de perspectivas, tener en cuenta todos los puntos de vista que podamos, avizorar los sutiles matices de todas las posturas intelectuales, emocionales e incluso espirituales que se ponen en juego en cada minuto del día, respetando al mismo tiempo −e inclusive atesorando− las opiniones divergentes y las voces discordantes al interior de los equipos de trabajo pues, lo más probable, es que sean estas mismas palabras, que muchas veces no queremos oír, las que nos muestren el camino a través del cual nos sea posible predecir –e incluso prevenir− la temida irrupción de cisnes negros negativos y favorecer la llegada de los positivos.

Así, haciendo una crítica constructiva al experticismo que nos inunda, decimos, tomando prestadas las palabras de Nate Silver: “La historia que los datos nos cuentan es frecuentemente la historia que nos gustaría oír y usualmente nos encargamos de que así sea. Los números no tienen forma de hablar por sí mismos, sino que lo hacen a través de nuestra interpretación”.

De esta manera –lo repetimos una vez más−, es la actitud del cazador la que va a darnos la ventaja decisiva sobre la oleada de datos y sucesos que nos abruma. Será por medio de esta sagacidad, cultivada con esmero, que podremos finalmente cabalgar el tigre del mundo de hoy, nacido de la revolución tecnológica que hace que estén a la vuelta de la esquina la llegada de adelantos y realidades que hace apenas unos años pertenecían al terreno de la ciencia ficción.

Ya no es posible, ni inteligente en modo alguno, abordar la realidad como una especie de escenario gigante donde cada uno ejecuta su propia danza sin tener en cuenta lo que ocurre al otro lado del salón. La naturaleza crecientemente compleja del mundo moderno hace que el efecto mariposa sea una realidad palpable de nuestros tiempos. En efecto, un batir de alas de mariposa en las antípodas tiene el potencial de producir efectos devastadores en el patio trasero de nuestras casas (u organizaciones).

En este sentido, la oración del director de proyectos del siglo XXI ha de incorporar, poco más o menos, estas palabras: …los bytes nuestros de cada día dánoslos hoy, y perdona nuestra ignorancia de los nuevos tiempos (es decir, nuestra experticia), así como nosotros dejamos pasar el mundo frente a nuestros ojos, con toda su complejidad, esperando la ocasión de atrapar al vuelo las oportunidades que nos brinda la marea de acontecimientos de nuestros días, etc.

Finalizamos este artículo citando al gran poeta Virgilio (ver nota), quien en su día señaló: Omnia bonum exertus procurator venator est nigrum cycnis positivum (es decir, “todo buen director de proyectos es un cazador de cisnes negros positivos”).

Nota: Nos referimos, obviamente, al conocido filósofo Virgilio Sutano Mengano, natural de Xanadú, autor de la teoría de los gatos zaparrastrosos.

El efecto del “CISNE NEGRO” y la Serendipia en la Dirección de Proyectos – Parte I

114571202El año 2007 un ex operador bursátil de origen libanés publicó uno de esos libros improbables y geniales que de tarde en tarde vienen a sacudir el ambiente intelectual de su tiempo. Nos referimos a Nassim Nicholas Taleb, un matemático nacido en la antigua ciudad de Amioun, en las cercanías de Trípoli, en 1960. El nombre del libro, El cisne negro: el impacto de lo altamente improbable, proviene de una antigua creencia occidental que sostenía que todos los cisnes eran blancos, opinión que perduró hasta bien entrado el siglo XVII cuando los exploradores europeos llegaron a las costas de Australia. Allí, junto a una gran diversidad de especies endémicas, se pudo constatar en la práctica la existencia de cisnes negros.

Diremos al pasar que Taleb es miembro del Instituto de Ciencias Matemáticas de la Universidad de Nueva York y profesor de Ciencias de lo Incierto en la Universidad de Massachussets. También es académico de la London Business School. No es de despreciar el curriculum de este tipo…

Pero vamos a lo nuestro. ¿Qué es un cisne negro? Según Taleb, desde el punto de vista epistemológico, un cisne negro es un suceso altamente improbable e imposible de predecir, aunque con consecuencias trascendentales, cuya irrupción sólo puede ser explicada a posteriori. Es decir, es un suceso súbito, imprevisto y significativo que no puede ser advertido hasta que ya ha sucedido. ¿Ejemplos? Los éxitos de Google, Facebook y YouTube, entre otros. Pero también el 11-S, casi todos los grandes inventos de la historia humana, el Quijote, los colapsos financieros, el accidente nuclear de Fukushima, el auge del cristianismo, etc.

Por lo demás, a medida que el mundo está más interconectado, las consecuencias de la irrupción de fenómenos del tipo cisne negro cobra mayor relevancia pues su alcance se multiplica exponencialmente a la par con el desarrollo tecnológico. En lo que al avance del mundo se refiere, la propia escritura, la invención de la imprenta, el descubrimiento de América, la invención de las computadoras, la irrupción de Internet, etc., son cisnes negros.

El hecho de que no podamos identificar estos fenómenos hasta que se han producido tiene que ver con la tendencia de la mente humana a pensar y establecerse en el mundo sobre la base sólida de lo ya sabido, de lo conocido. Que se sepa, a nadie le gustan las arenas movedizas. Casi por regla general la mayoría de los seres humanos –sobre todo los más instruidos o expertos en los distintos campos del saber− prefieren pasar por alto lo que desconocen, lo que está más allá del alcance de su entendimiento presente, siempre limitado por los paradigmas de la cosmovisión imperante. Ciertamente, esto no sería así si las personas siguieran el ejemplo de los sabios genuinos de todos los tiempos, que dedican más energía a reflexionar sobre lo que no saben que a refocilarse en lo que saben. ¿Se acuerdan de Sócrates? Nos referimos, evidentemente, al consabido “sólo sé que nada sé”, que le atribuye Platón.

Es decir, desde la lógica de la teoría del cisne negro, es mucho más importante y decisivo para nuestras vidas lo que no sabemos que lo que sabemos. Pero esa idea, siempre revolucionaria –qué duda cabe−, es demasiado peligrosa para los que “la llevan” en cada momento de la historia humana.

En fin. La idea de Taleb es que lo que cambia al mundo, lo que rompe la inercia de la historia del hombre, es lo inesperado, el azar, la incertidumbre. Según el investigador libanés la historia no camina, sino que da saltos.

Aplicaciones en la dirección de proyectos: cisnes negros y serendipia

Ciertamente, esto tiene mucho que ver con la dirección de proyectos y con el liderazgo en sí. En primer lugar, pensar la realidad únicamente desde la narrativa de lo que sabemos suele constituirse en un impedimento casi insalvable para la innovación, la creatividad y la imaginación. El instinto de encasillarnos en lo viejo nos impide reconocer las oportunidades del presente y abrirle las puertas a lo nuevo. En otras palabras, es un obstáculo para el cambio, sea en el campo que sea.

Así, es altamente recomendable mantenerse siempre atentos para abrirle espacio a la irrupción de cisnes negros positivos: ideas, inventos, innovaciones, nuevas formas de hacer las cosas y de concebir la realidad, etc.

Por otro lado, la serendipia, como se denomina al hallazgo casual por accidente o por intuición de algo que no se estaba buscando, responde a un patrón que indudablemente puede ser concebido como el modelo clásico por medio del cual se han hecho, desde que el mundo es mundo, descubrimientos esenciales para el desarrollo de la humanidad. Ejemplos de este tipo de fenómenos abundan, desde el propio descubrimiento de América (buscando las Indias se llegó a un nuevo continente) hasta los descubrimientos de la penicilina, del principio de Arquímedes, de la estructura del átomo, de la tabla periódica de los elementos o la invención de la fotografía, del teflón y del velcro, entre otros adelantos.

De este modo, abriendo un poco la mente y aplicando la serendipidad como método uno puede favorecer la irrupción a todo nivel de cisnes negros positivos. La estrategia pasa, por regla general, por poner menos atención en la planificación vertical e incentivar la horizontalidad en los entornos laborales, hecho que favorece la proactividad y promueve la creatividad personal al interior de los equipos de trabajo. También pasa por no abusar de las herramientas estadísticas, como la campana de Gauss, que se centran en la normalidad y la inercia de lo cotidiano, ignorando las grandes desviaciones que terminan por generar fenómenos del tipo cisne negro.

En este sentido, de cara a los grandes cambios, el consejo de los “expertos” suele resultar inútil pues amarra o fija los resultados de las empresas a los muelles yermos de la invariabilidad e incluso del inmovilismo. Esto ocurre básicamente porque la mayoría de los expertos enfoca sus actividades en el terruño familiar de su experticia −es decir, en el terreno de lo que saben−, ignorando los derroteros que los llevarían a internarse por el amplio océano de lo que, en efecto, no saben.

Por medio de esta trampa intelectual del experticismo, que suele perseguir el asentarse en la zona cómoda del prestigio profesional, los expertos de cuello y corbata domestican la curiosidad natural que dio origen a su vocación original, transmutando esa fuerza transformadora primigenia en conservadurismo o mero conformismo. Evidentemente, es fácil darse cuenta, no será de esa fuente de la que abreve la genialidad −o la casualidad− que de origen a un cisne negro positivo.

El proceso serendípico

Las fases de un proceso serendípico pasan, por lo general, por la siguiente línea punteada de eventos:

  1. Se constata la existencia de un Problema X
  2. Surge la intención de un individuo (o de varios) por resolver el Problema X
  3. El individuo estruja sus neuronas para resolver el Problema X (invirtiendo todos sus recursos en ello, incluso materiales)
  4. El individuo encuentra de forma fortuita (por accidente, a través de un sueño, por asociación de ideas, etc.) la solución al Problema X… o a un eventual Problema Y, lo cual estaba muy lejos de su intención original

En cualquiera de las dos vías, la resolución de un problema pasa, más que por la experticia del sujeto abocado a salvar el obstáculo al que se enfrenta, por la sagacidad e intuición que pone en ello. Para tales efectos, ha de transformarse en un cazador atento a las señales.

Si entendemos cualquier problema, en especial los grandes problemas, como una caja fuerte cerrada por medio de una cerradura de combinación mecánica, la solución al problema es la combinación –la única posible− que abre dicha cerradura. No se trata de volverse loco experimentando con las miles o millones de soluciones posibles. Hay que pegar el oído a la caja fuerte y ponerse a jugar con el mecanismo hasta encontrar el camino.

Hemos de imaginarnos que nos internamos en un bosque umbrío. Nos jugamos la vida al intentar encontrar la combinación exacta. Toda nuestra experticia anterior no nos sirve más que como base para lo nuevo (en ninguna universidad del mundo se enseña a abrir la caja fuerte de los caminos aún no recorridos). Aquí la sofisticación de los expertos sirve menos que las destrezas semi-salvajes del cazador astuto que se interna en la selva buscando su presa. Hay que estar atento, tenso, ciento por ciento enfocado en el instante presente, como un arquero que tiene lista la flecha para arrojarla con decisión cuando la presa que persigue aparece ante su vista.

Cuando se enfrentan los problemas con esa disposición y surgen los cisnes negros, pareciera que éstos fueran sacados de la chistera de un mago. A ojos de terceros, las soluciones del tipo cisne negro parecen cosa de magia… y tal vez, de alguna manera, lo sean. Pero nosotros sabemos que hay algo más. La magia es el arte de hacer que las cosas sucedan. Podemos forzar la magia pulsando las clavijas correctas de nuestra inteligencia. En condiciones normales usamos menos del diez por ciento de las capacidades de nuestro cerebro. En este sentido, los “expertos” tan solo navegan, con todo su bagaje, en la bahía cómoda de ese diez por ciento. Pero los genios productores de cisnes negros positivos activan otras partes de su corteza cerebral. Un cazador necesita más que ese escuálido diez por ciento.

Por cierto, antes de dejar en puntos suspensivos este artículo para continuar la semana entrante –misma hora, mismo canal−, un dato curioso: el término “serendipia” (adaptado del neologismo inglés serendipity) proviene de un antiguo cuento persa llamado Los tres príncipes de Serendip. La palabra fue acuñada por el británico Horace Walpole en 1754 a partir de esta narración, que da cuenta de las tribulaciones de tres hermanos nacidos en la isla Serendip (la antigua Ceilán, actual Sri Lanka), cada uno más inteligente y astuto que el otro, a quienes su misma sagacidad los lleva a meterse en tremendos líos y a salir de ellos de manera azarosa.

Hasta la próxima semana. ¡Hay mucho que decir sobre este tema…!

¿En qué ayuda la Dirección de Proyectos en la empresa?

project-meetingsHay una frase para el bronce que he visto atribuida a diversos autores en Internet: “Si crees que la formación es cara, prueba con la ignorancia…”. Magistral. Aquí podríamos hacer un pequeño ajuste y decir: “Si crees que la implementación de Dirección de Proyectos en un área de tu empresa es cara… prueba a no hacerlo”.
Valga este preámbulo para introducir el tema de esta semana. Es que hemos decidido hacernos una pregunta de Perogrullo: ¿qué beneficios obtiene una empresa en el corto, mediano y largo plazo al implementar una metodología de dirección de proyectos?

En muchos casos −de hecho, en la mayoría de las empresas y organizaciones de todo tipo, incluidas las estatales− los proyectos no terminan en el plazo previsto, ni se ajustan a los costos estimados. Tampoco los resultados logran tener el alcance buscado.

¿Por qué ocurre esto?
Vamos por parte.

Imaginemos por un momento que nos traemos entre manos un proyecto de una nueva planta de producción que generará ingresos por unos 10 millones de dólares al año con utilidades de 1,5 millones.

Hagamos el ejercicio partiendo por algunos supuestos:
Supongamos que la fecha fijada para el comienzo de la producción fue el 30 de septiembre del año 2012… pero que, debido a dificultades de diversa índole, este inicio se ha postergado para marzo de 2013. Pues bien, seis meses de retraso le ocasionarán a la empresa pérdidas por unos 5 millones de dólares. Por su parte, esta pérdida de ingresos proyectados generará a su vez un menoscabo de unos 750 mil dólares por concepto de utilidades. Y, ojalá que no nos encontremos con nuevos incidentes o problemas, pues volvería a retrasarse.

Este tipo de percances sucede mucho más de lo que se imagina la mayoría de la gente. En este caso hipotético, queda más que claro el beneficio de la implementación de la Dirección de Proyectos en un área o departamento le aportaría a esa organización en particular.

A este género de contratiempos hay que agregar muy frecuentemente el alto nivel de improductividad en los mismos proyectos, factor que, multiplicado por todos los proyectos que se llevan a cabo en el curso de un año, acrecienta las pérdidas de las empresas hasta llegar a niveles difícilmente dimensionables.

En este punto queremos dejar sentado un concepto de vital importancia en nuestra disciplina: LOS PROYECTOS NO TERMINAN MAL… PARTEN MAL. Esto es taxativo. No hay más. Alguien dijo una vez: “Un proyecto se atrasa un año de día en día”. No hay nada más cierto. En lugar de esperar que el proyecto esté varios meses atrasado, porque no se hizo nada cuando estaba con un día de atraso.

 

Gestión de Proyectos
Básicamente la gestión de proyectos consiste en conseguir que la ejecución de un proyecto se produzca dentro de los límites de un marco de tiempo predeterminado, respetando a su vez los alcances, especificaciones de calidad y pautas presupuestarias establecidas de antemano.

Los proyectos son procesos muy dinámicos. Suele suceder que muchos proyectos que en el papel asoman como exitosos fracasen estrepitosamente sin que sus responsables sepan muy bien la razón de su naufragio. Y es que hasta las ideas más brillantes pueden fracasar de manera rotunda si no se pone especial cuidado en las formalidades que contribuyen a que su materialización calce con la realidad. Una cosa es pensar el cuadro y otra pintarlo. Si fuera tan sencillo todos podríamos pintar la Mona Lisa o la Última Cena, sólo por citar un par de ejemplos de “proyectos” exitosos, en este caso pictóricos.

Las virtudes de Da Vinci, volcadas brillantemente en la superficie impoluta de los lienzos o muros en que materializó su arte, corresponden a la maestría en el uso de pigmentos y pinceles. Lo mismo sucede con el Director de Proyectos, cuyos materiales son los atributos propios de la gestión de proyectos: liderazgo, visión, iniciativa, conocimiento del entorno, habilidades de comunicación, inteligencia emocional, capacidad de resolución de conflictos, etc. Pero, como hemos dicho en otros artículos, el liderazgo no sólo una habilidad que debe poseer el Gerente del Proyecto, el liderazgo se ejerce en todos los niveles de la organización, por ende todo el equipo del proyecto.

Dirigir, administrar un proyecto significa hacer bien las cosas. En todas las oficinas de los Directores de Proyectos debiera haber un letrero que diga “NO ME APUREN, TENGO PRISA”. Pues si en tantas organizaciones hay tiempo para hacer dos o tres veces las mismas cosas (una de las rezones por las cuales se atrasan los proyectos, el retrabajo o el rehacer las cosas)… ¿por qué no hacerlas bien a la primera? ¿Se entiende?

 

Respondiendo a nuestra pregunta inicial
¿En qué ayuda la dirección de proyectos en la empresa? La respuesta es muy simple: la Dirección de Proyectos ayuda a disminuir la ineficiencia y a ser más productivos. Esto es como decir que dos más dos son cuatro. Por regla general hacer bien las cosas trae como consecuencia casi inevitable, entre otras cosas, el cumplimiento de los objetivos trazados y la materialización de las ideas esbozadas en el papel. Estamos hablando, en suma, de la satisfacción del trabajo bien hecho, de la superación, del éxito.

Pero, en general, en las empresas se mira la solución puntual de los problemas satélites dejando de lado la solución general. ¿Se acuerdan cuando hablamos de la visión de conjunto…? (VER)

Con tanta frecuencia se privilegia el tema técnico por sobre la capacidad de gestión. Se da respuesta a qué vamos hacer y cómo… pero no se analizan los riesgos, las amenazas, los problemas potenciales y, menos aún, se hace un análisis de los proyectos anteriores. Es decir, se pasa por alto las lecciones aprendidas. No dejemos de lado, la falta de toma de decisiones.

Según el dicho, el hombre es el único animal capaz de tropezar dos veces con la misma piedra. Es lo que ocurre con las organizaciones que no aprenden de su historia: se siguen cometiendo los mismos errores permanentemente. Se siente uno tentado a decir, se equivocan con premeditación y alevosía.

Además, las reuniones son muy técnicas y no se transparentan los problemas. Todo se mira desde la “vereda del frente”. ¡Es el otro el que tiene la culpa…! (excusa a menudo utilizada justo cuando el otro no está en la habitación).

La mayoría de los fracasos de los proyectos se deben a la ocurrencia de cambios en los objetivos estratégicos, a la falta de respaldo de la alta gerencia, a la mala utilización de metodologías de trabajo y a problemas de relaciones humanas, es decir, a la mala comunicación, el mal manejo de conflictos, la resistencia al cambio, etc.

El desafío principal para quienes deciden liderar el cambio de enfoque es gestionar el cambio cultural implícito en la aplicación de los nuevos métodos de gestión. Pero el premio por hacerlo es grande y se reflejará en la rentabilidad de la empresa, el crecimiento, el incremento de la competitividad, etc.

En palabras del reconocido experto en desarrollo personal, Paul J. Meyer: “Cristaliza tus metas. Elabora un plan para alcanzarlas. Fíjate una fecha límite. Entonces, con suprema confianza, lleva adelante tu proyecto”.

Eso es, exactamente lo que hace la Dirección de Proyectos…