Archivo

Archive for the ‘Planificación de Proyectos’ Category

El por qué de las cosas. Sobre una conferencia TED de Simon Sinek

por-queDespués de un tiempo, estamos de vuelta amigos. Y, hoy, el tema que quiero compartir con ustedes tiene relación en algunas preguntas que es interesante hacerse de vez en cuando. Por ejemplo, ¿Cómo se explica cuando las cosas no salen como se supone? ¿Por qué a algunas personas todo lo que hacen les sale bien?

¿Por qué Apple es lo que es…?

Porque, analicemos, si hay muchas empresas de computadoras que comparten con Apple el mismo escenario, las mismas materias primas, los mismos consultores, los mismos proveedores, teniendo acceso además a las mismas agencias, a los mismos medios, a los mismos talentos… ¿Qué la hace ser diferente con las demás?

Partamos de la base que, entre otras virtudes, la firma de la manzana es permanentemente más innovadora que su competencia. Bueno, entonces, ¿Qué hace de Apple la compañía más valiosa del mundo?

Otra pregunta:

¿Por qué Martin Luther King fue el hombre adecuado en el sitio adecuado para liderar el movimiento de derechos civiles en los Estados Unidos? Porque, sin duda, no fue el único hombre que sufrió los abusos de la segregación racial en su país. Y ciertamente no era el único gran orador del momento.

¿Por qué él?

¿Y por qué los hermanos Wright fueron capaces de ser los primeros en fabricar un avión controlable cuando ciertamente había otros equipos mejor calificados y mejor financiados que no lo lograron?

Es obvio que aquí hay algo más en juego.

El escritor y orador británico Simon Sinek, señala que hay un patrón común en Apple, Martin L. King y los hermanos Wright.

El año 2009 Sinek ofreció una charla en TED acerca de la inspiración de los verdaderos líderes. Esta conferencia, llamada How great leaders inspire action, se convirtió en una de las más vistas a través de la Web en todo el mundo.

Según Sinek, el liderazgo se define respondiendo a tres simples preguntas: ¿Por qué? ¿Cómo? ¿Qué?

La respuesta a estas tres interrogantes impulsa a los líderes a marcar la diferencia. Es lo que hace que algunos puedan inspirar y otros no.

Pero hay muy, muy pocos individuos u organizaciones que saben por qué hacen lo que hacen. Y cuando decimos “por qué” no nos estamos refiriendo a las motivaciones económicas. Eso es un resultado. Siempre lo es.

Con “por qué” queremos decir: ¿Cuál es el propósito de lo que hago? ¿Cuál es la causa que me impulsa? ¿Cuál es la creencia subyacente? ¿Cuál es la razón para levantarse cada mañana? ¿Por qué debería importarle a alguien todo esto? Y, en el caso de una empresa, ¿por qué existe la compañía?

La mayoría de las personas define sus motivaciones desde afuera hacia adentro. Es obvio, vamos de lo más definido a lo más difuso, de lo objetivo a los subjetivo. El mundo interior es un poco como el Mar Tenebroso para el hombre medieval. El mundo de “afuera”, en cambio, es lo conocido, la tierra firme.

Pero los líderes inspirados ―y las organizaciones inspiradas, sin importar su tamaño, sin importar su rubro―, piensan, actúan y se comunican desde adentro hacia afuera.

La mayoría de las personas responde el QUÉ y el CÓMO, pero no se preguntan el POR QUÉ.

En el caso de las empresas: ¿Por qué vas hacer este proyecto? ¿Por qué vas a seleccionar a ese proveedor? ¿Por qué quieres diseñar y construir un proyecto inmobiliario?

Es una pregunta muy sencilla, pero muy difícil de responder.

Aquí una parte de la conferencia de Sinek, no vamos a atribuirnos nosotros el mérito de sus reflexiones.

Volvemos con Apple:

Esto explica por qué todas las personas en esta sala se sienten tan cómodas comprando computadoras de Apple. Pero también nos sentimos muy a gusto comprando reproductores de MP3 de Apple, teléfonos de Apple o un DVR de Apple.

Pero, como dije antes, Apple es simplemente una empresa de computadoras. No hay nada que los distinga, estructuralmente, de sus competidores. Sus competidores están todos igualmente calificados para fabricar estos productos. De hecho, lo intentaron. Hace pocos años Gateway sacó televisores de pantalla plana. Están altamente calificados para hacer televisores de pantalla plana. Han hecho monitores de pantalla plana durante años. No vendieron ni uno. Dell lanzó reproductores de MP3 y PDA. Y ellos fabrican productos de muy alta calidad. Y ellos pueden fabricar productos con muy buen diseño. No vendieron ni uno. De hecho, hablando de eso, ni remotamente se nos ocurre comprar un reproductor de MP3 de Dell. ¿Por qué compraría uno un reproductor de MP3 a una compañía de computadoras? Pero lo hacemos a diario. La gente no compra lo que uno hace; compra por qué uno lo hace.

El objetivo no es hacer negocio con todos los que necesitan lo que uno tiene. El objetivo es hacer negocio con la gente que cree en lo que uno cree. Esa es la mejor parte.

Nada de lo que les estoy diciendo es mi opinión. Todo está basado en los principios de la biología. No en psicología, en biología. Si uno mira un corte transversal del cerebro humano, desde arriba hacia abajo, lo que ve es que el cerebro humano está dividido en tres componentes principales que se correlacionan perfectamente con el círculo de oro.

Nuestro nuevo cerebro de Homo sapiens, nuestro neocórtex se corresponde con el nivel “¿QUÉ?”. El neocórtex es responsable de todos nuestros pensamientos racionales y analíticos, y del lenguaje. Las dos secciones del medio forman nuestro cerebro límbico. Y nuestro cerebro límbico es responsable de nuestros sentimientos como la confianza y la lealtad. También es responsable del comportamiento humano, de la toma de decisiones y no tiene habilidad para el lenguaje.

En otras palabras, cuando nos comunicamos de afuera hacia adentro la gente puede entender gran cantidad de información complicada, como características, beneficios, hechos y cifras. Eso no guía el comportamiento.

Por otro lado cuando nos comunicamos de adentro hacia afuera, estamos hablando directamente con la parte del cerebro que controla el comportamiento y entonces le permitimos a la gente racionalizarlo con las cosas tangibles que decimos y hacemos. Aquí se originan las decisiones instintivas. Ya saben, a veces uno puede darle a alguien todos los hechos y las cifras y ellos dicen “conozco todos los hechos y detalles, pero siento que algo no está bien”.

¿Por qué usamos el verbo “sentir”? Porque la parte del cerebro que controla la toma de decisiones no controla el lenguaje. Y lo mejor que podemos elaborar es: “No sé, siento que algo no está bien”. O en ocasiones uno dice que lo guía el corazón, o que uno tiene un pálpito.

Bueno, odio tener que decirles que esa parte del cuerpo no controla el comportamiento. Todo sucede aquí en el cerebro límbico, la parte del cerebro que controla la toma de decisiones y no el lenguaje.

Ahora déjenme que les dé un ejemplo exitoso de la ley de difusión de la innovación. En el verano de 1963, 250.000 personas se hicieron presentes en el Paseo de Washington para oír al Dr. King. No mandaron invitaciones y no había sitio web para verificar la fecha. ¿Cómo se hace eso?

Bueno, el Dr. King no era el único gran orador en EE.UU. No fue el único hombre de EE.UU. que sufrió la era previa a los derechos civiles. De hecho, algunas de sus ideas eran malas. Pero él tenía un don. No iba por ahí diciendo a la gente lo que tenía que cambiar en EE.UU. Iba diciéndole a la gente en qué creía. “Yo creo, yo creo, yo creo”, le dijo a la gente. Y la gente que creía lo mismo que él tomó su causa, la hizo propia y la transmitió a más gente. Y algunas de estas personas crearon estructuras para correr la voz a otras personas. Y he aquí que 250.000 personas se hicieron presentes el día indicado, en el momento indicado, a oírlo hablar.

¿Cuántos fueron a verlo a él? Ninguno. Fueron por sí mismos. Es lo que creían sobre EE.UU. lo que los llevó a viajar en bus ocho horas y a pararse bajo el sol de Washington a mediados de agosto. Eran sus creencias, no un tema de negros contra blancos. ¡El 25% de la audiencia era blanca! El Dr. King creía que hay dos leyes diferentes en este mundo: la que emana de la autoridad divina y la de los hombres. Y sólo cuando todas las leyes de los hombres sean consistentes con las leyes que emanan de la autoridad divina viviremos en un mundo justo. Y resultó que el Movimiento de Derechos Civiles era el instrumento perfecto para ayudarlo a darle vida a su causa. Lo seguimos, no por él, sino por nosotros.

Y, a propósito, él dio el discurso “Tengo un sueño”, no el discurso “Tengo un plan”.

Ahora podemos escuchar a los políticos con sus planes e idea generales (aparte de lo muy desprestigiados que están). No inspiran a nadie.

Porque hay líderes y hay personas que lideran. Los líderes tienen una posición de poder o de autoridad. Pero los que lideran, nos inspiran. Ya sea que se trate de individuos u organizaciones seguimos a los que lideran, no porque tenemos que hacerlo sino porque queremos hacerlo.

Seguimos a quienes lideran, no por ellos, sino por nosotros mismos. Y son los que comienzan con el “¿POR QUÉ?” los que tienen la habilidad de inspirar a quienes los rodean o de encontrar a otros que los inspiren…

Lo mismo sucede en los equipos de proyectos.

Un Jefe de Proyectos o Project Manager es un líder que trabaja con casi el cien por ciento de recursos prestados. Esto significa que la mayoría de los miembros de su equipo no trabaja en su área funcional. Algunos, de hecho, son externos, proveedores, consultores, personal a honorarios. Entonces, la pregunta es: ¿Cómo los hago trabajar juntos en pos de un objetivo común?

Lo primero que se debe tener claro es el por qué hacer el proyecto. Luego, ese “por qué” debe ser transmitido a los demás. Todos deben tenerlo claro e, idealmente, sentirse inspirados por ese “por qué”.

La pregunta a formular siempre es: ¿POR QUÉ SE DEBERÍA REALIZARSE ESTE PROYECTO?

De alguna manera todo proyecto resuelve una problemática. Pues bien, esa problemática se debe descomponer en elementos más acotados para tener la claridad de ese “POR QUÉ”, que representa el origen y da pie para la fundamentación del proyecto.

A veces respondiendo esta simple pregunta nos podemos dar cuenta si un proyecto es viable o no para la empresa, e incluso si es pertinente. Lamentablemente, muchas veces esa respuesta es “POR QUE SÍ”.

Por eso amigos, cuando inicien un proyecto partan siempre con el por qué.

Nos vemos pronto.

 

Chile Campeón Copa América y la Dirección de Proyectos

GanadorCopaChile_Ferplei-660x350Estas palabras que antes se veían lejanas, hoy es una realidad. Sí, Chile Campeón de la Copa América 2015. Nunca pensamos vivir este momento, y que mejor junto a nuestros hijos e incluso algunos con nietos, eso es historia señores, historia que se escribirá en los libros de nuestro país y de los cuales fuimos testigos.

Pero a los que nos convoca, ¿sabían que este triunfo tiene mucho que ver con la dirección de proyectos? Efectivamente, por varias razones estos dos eventos se relacionan. ¿Si Sampaoli aplicó dirección de proyectos?… no lo creo, pero si hay muchas cosas comunes entre estas dos situaciones.

¿Por qué muchos de los jugadores son más eficientes en la selección que en sus equipos residentes? ¿Qué hace que esos jugadores se empoderen? ¿Cómo logran esa motivación?

Pues bien, las vamos a ir aclarando una a una.

En PMO2Win creemos que los elementos que son comunes entre este triunfo y la dirección de proyectos son:

  • Rigurosidad (el horario, el entrenamiento, ensayar varias veces las mismas jugadas. Si no sale a la primera, saldrá a la segunda, tercera, cuarta, etc. No importa si no sale, lo que vale es seguir insistiendo. La insistencia, la perseverancia, la constancia son elementos de la rigurosidad. Rendir más allá de lo que crees que puedes dar. El discurso de Sampaoli es: creer en lo que cada jugador puede ser y convertirlo en algo mejor, muy parecido a una frase de Goethe: “Trata a un hombre tal como es y seguirá siendo lo que es. Trata a un hombre como puede ser y lo convertirá en algo mejor de lo que es”. El trazó un plan, marcó prioridades, los convenció de “ganar-ganar”).
  • Convencimiento (efectivamente, estar seguro de lo que se sabe, de lo que se quiere hacer. Lo que pasa en los proyectos, que muchas veces no estamos muy convencidos de lo que hay que hacer e incluso el cliente no lo tiene muy claro. El poder de la persuasión es la capacidad de inducir creencias y valores en las personas, influyendo en su manera de pensar y actuar, ya sea para cambiar, formar o reforzar sus actitudes. Por eso uno veía en las noticias al DT conversando en forma individual con sus pupilos. La pregunta ¿Cómo Jefes de Proyectos nos damos el tiempo de “conversar” con cada uno de los miembros del equipo? ¿Conocemos el interés de cada uno de ellos y que entiendan también el interés del Líder? Si es importante ponerse en el lugar del otro y no pasar a llevar sus creencias y valores. Esto quiere decir que convencer o persuadir no es lo mismo que manipular).
  • Disciplina (Como se dice en todas las actividades exitosas…80% es disciplina y 20% talento. Sampaoli nunca perdió el sentido de combatividad, el sentido de pertenencia en cada uno de los jugadores. Generar una conciencia positiva en el grupo, podemos, somos ganadores, dispuestos a todo – en la dirección de proyectos lo podemos entender como dispuestos al cambio. Fundamental el rol directivo, la educación, la puntualidad, emplear métodos o técnicas que permitan ir evaluando cada situación, cada problema. Acuérdense que los trabajadores son el fiel reflejo de sus superiores).
  • Pasión (de hecho para algunos jugadores esto es un juego, les encanta lo que hacen. Eso es esencial en el trabajo. Que no hagas las cosas porque sí o porque te obligaron o porque hay que hacerlas, es porque te gusta. La pasión por el trabajo y el empeño, lo reflejas en cada cosa que haces. Siempre será mucho más agradable y gratificante si estamos enamorados de nuestro trabajo, como bien lo dice la frase de Confucio: “Elige un trabajo que te guste y no tendrás que trabajar ni un día de tu vida”. Si disfrutas lo que haces de inmediato se nota y contagias a las personas a tu alrededor de forma positiva).
  • Confianza (confiar en lo que se está haciendo, en la estrategia, en el resultado, en la gente, en el equipo. El tener desafíos, el sentir que el trabajo aporta valor, y que se puede aprender y crecer allí permite que el equipo construya una alta motivación y que en consecuencia, se genere un mejor clima laboral. La confianza es la que hace posible nuestras relaciones personales y comerciales, y nos afecta tanto en el quehacer diario como en nuestra proyección a largo plazo. Igual de importante es la confianza en los proyectos. La confianza es la que permite cambiar amenazas por oportunidades, resolver dificultades eficientemente, y lograr un alto desempeño. Un plan consistente y consensuado es el primer paso para generar confianza, ya que tiene mayores probabilidades de cumplirse que uno creado a puertas cerradas, o con hipótesis no confirmadas con el equipo de proyecto. Cuando digo plan, me refiero no solo al cronograma, el alcance, y el presupuesto, sino que incluyo también el plan de comunicaciones, riesgos, calidad, adquisiciones, RR.HH., etc. Debemos tener presente que cada empresa posee su propia cultura y procesos, y esto afecta a su forma de comunicarse y tomar decisiones. Tener en consideración estos aspectos nos permite ajustar la gestión de proyecto a cada cliente, tal que resulte eficaz y eficiente, y por lo tanto confiable).
  • Compromiso (las personas comprometidas con el resultado, con el sacrificio, con la estrategia, si bien, Sampaoli en el proceso también perdió, una derrota no necesariamente debe cambiar la estrategia. Ser consecuente, insistir en el camino, es lo esencial para los resultados se ven en el largo plazo. El compromiso se produce cuando en una persona surge una relación de afecto, un vínculo emocional, que le lleva a darse, a identificarse con una persona, con una idea, con una organización. El concepto de “compromiso laboral” se identifica en las empresas como el vínculo de lealtad por el cual el trabajador desea permanecer en la organización, debido a su motivación implícita. El compromiso es invisible, pero uno sabe cuando existe. Uno sabe quién está comprometido con un proyecto y quién no. Normalmente podemos identificar a quienes están comprometidos con nuestro grupo u organización, proyecto o iniciativa. Las personas se comprometen con un grupo organización, o con una empresa, cuando realmente creen que es importante. Se aparecen, continúan y se apegan a ella. A menudo dan algo de sí hasta que se sienten incómodos o deben hacer algunos sacrificios. Se interesan por las metas del grupo y por las personas del grupo).
  • Motivación (mantener el equipo o la gente altamente motivada, entusiasmada, con energía. Es el proceso que impulsa a una persona a actuar de una determinada manera o por lo menos origina una propensión hacia un comportamiento específico. La palabra Motivación deriva del latín Motivus, que significa “causa del movimiento”, el concepto motivación lo conforma la palabra MOTIVO y ACCION, eso significa que para que un empleado se encuentre motivado y este comprometido con la empresa y rinda al 110% debe tener un motivo que lo lleve a la acción).
  • Credibilidad (creer en ellos, en su desempeño, en su actitud es esa la credibilidad personal, es el activo más valorado en todas las relaciones, tanto personales como de negocios. La gente tiene o no tiene credibilidad ante los demás. Cuando tienen credibilidad, se hace el trabajo, los objetivos se cumplen, y suceden cosas extraordinarias. Cuando no sabes lo que pasa, el trabajo no se hace o se hace mal, los objetivos no se cumplen o se cambian constantemente, y por desgracia, la gente apenas trabaja con un mínimo esfuerzo. Sin embargo, la credibilidad no se gana de la noche a la mañana, más bien, son las acciones del día a día que influyen en que su equipo no sólo va a seguir, sino también va a dar un paso más. Estas acciones del día a día van creando una cuenta de credibilidad que, como una cuenta bancaria, genera depósitos y retiros.
  • Cada supervisor comienza con una cierta cantidad de créditos en su cuenta. Esta cantidad varía en función de las calificaciones del líder, la reputación y el estilo personal. Todos los días, los depósitos (experiencias positivas) y retiros (decepciones) se equilibran en esta cuenta).
  • Flexibilidad (si, una estrategia flexible, adaptable al medio. Tener que cambiar las posiciones y tácticas en función de quién te toque jugar en las distintas fases. Saber adaptarse a cualquier situación, pero sin dejar de ser uno mismo. Sampaoli puso a algunos jugadores en diferentes posiciones, dependiendo de qué equipo tienen al frente. Los grandes científicos están de acuerdo en que: sobreviven solamente aquellas especies cuya capacidad de adaptarse es sobresaliente en el medio en donde viven. La flexibilidad es la gran capacidad de adaptarse rápidamente a las circunstancias, los tiempos y las personas, rectificando oportunamente nuestras actitudes y puntos de vista, para lograr entonces una mejor convivencia y entendimiento con las demás personas en el medio. En ocasiones se ha entendido a la flexibilidad como “ceder” siempre para evitar conflictos, pero ser flexibles no significa nunca dejarse llevar y ser condescendientes con todo y con todas las personas. Aprende a escuchar atentamente y a observar con atención todo lo que ocurre a nuestro alrededor, constituye el punto de partida para tomar lo mejor de cada circunstancia y hacer a un lado todo aquello que objetivamente no es conveniente).
  • Apoyo (apoyar a la gente a pesar de las caídas. A eso le podemos llamar cercanía, pero con disciplina. Potenciando siempre la autodirección, ayudar a conseguir el resultado. Cuando logramos el resultado esperado nos sentimos bien con nosotros mismos. Mantener el equilibrio entre resultado y satisfacción personal es fundamental para el espíritu y resultado de la empresa. Claro que todo apoyo y resultado viene acompañado de una evaluación de desempeño. De medir, controlar, identificar las desviaciones para corregir. Todo esto acompañado con mucha, mucha paciencia).
  • Finalmente, creerse el cuento. Si, tal cual, creerse el cuento. Estar convencido de lo que vales. De tu experiencia, de tu conocimiento, de lo que eres. Hemos escuchado mucho la palabra “empoderarse”. Me quiero, creo en mí. Los comentarios negativos me potencian, me ayudan, son un refresco, pues me hacen pensar y reposicionarme. Lo que se lo comparto, ayudo a los demás. Tengo confianza en lo que voy a lograr, no importa el camino, sólo quiero disfrutarlo. Como dice Alexis Sánchez, el fútbol para mí es un juego, lo disfruto y me encanta jugar).

Todo tiene que ver con el liderazgo, la comunicación y la empatía.

Lo mismo se aplica en la dirección de proyectos. Si se dan cuenta, casi todo lo planteado en este artículo está relacionado con temas “comunicacionales”, con las famosas “habilidades blandas”.

Lo hemos dicho muchas veces, el 80% de los problemas en los proyectos tiene que ver con temas comunicaciones y el 20%, con temas técnicos. Con pequeñas acciones se puede lograr aumentar de forma significativa el nivel de motivación de los empleados. Como punto principal se encuentra la comunicación, ya que la comunicación es la base principal sobre la que se sustenta el que las personas se sientan realmente motivadas, saber comunicar correctamente evita malos entendidos, crea confianza, establece vínculos, genera entusiasmo y establece lazos de unión más que cualquier otro medio.

Una buena comunicación reforzará los pilares de la motivación del empleado, proporcionándole el MOTIVO que necesita para pasar a la ACCION y permitiendo que estos recobren su entusiasmo y compromiso, elevando así las posibilidades del éxito de la empresa.

Las personas muestran su compromiso de diferentes maneras:

  • Llegan al lugar temprano para verificar que el proyector y el servicio de coffebreak están OK.
  • Permanecen en el grupo cuando las cosas se ponen difíciles.
  • Se quedan hasta más tarde para ayudar a ordenar, barrer y lavar la vajilla que se ensució en la fiesta (que era de todos).
  • Cuando son apoyados a pesar de su equivocación.
  • Cuando existe una causa noble para apoyar (léase Teletón por ejemplo).
  • Cuando simplemente lo pasan bien.
  • Asumimos una postura común cuando comienzan hacer ataques a alguien del equipo. Todo esto lo entendió Sampaoli y lo supo aplicar. Por eso en PMO2Win sugerimos algunos aspectos claves para que tu equipo de proyecto también gane una “copa”:
  1. Comprender a los demás. Es muy importante darse el tiempo de conocer a tu equipo, involúcrate en los propósitos más profundos de cada integrante. Si no logras conocer exactamente las expectativas individuales, este intento te puede jugar en contra.
  2. Asistir en pequeñas cosas. Las pequeñas amabilidades y cortesías son importantes, van abonando a la cuenta de credibilidad. Las pequeñas descortesías pueden hacer grandes retiros. En las relaciones, las pequeñas cosas son las cosas grandes.
  3. Aclarar las expectativas. Si se trata de quién hace qué en el trabajo o quien alimenta a los peces y quien saca la basura, entonces provocamos que las expectativas sean poco claras o ambiguas y conducen a la incomprensión y a la pérdida de confianza.
  4. No demuestres favoritismo. La gente hace juicios sobre lo que ve en el trabajo. ¿Son ascensos justos? ¿Es la igualdad de trato para todos igual? Si la respuesta es negativa a los ojos de su equipo (independientemente de la verdad de la cuestión – es su punto de vista), entonces esta percepción de injusticia se interpondrá en el camino y desgastara las relaciones.
  5. Haz lo que dices que vas a hacer. Los supervisores creíbles deben recordar las promesas que hacen, tomar el curso de acción apropiado, y dejar que su equipo se entere de lo que se ha hecho. Si le dice a María que va a revisar algo por ella, lo hace. Y si no tenemos la intención de hacer algo, nunca digas que lo harás.
  6. Velar por el interés “ajeno”. Es deseable que, a través de nuestras acciones, al cliente le quede claro que velaremos tanto por los intereses de nuestra compañía como por los suyos. El cliente no debería tener dudas sobre nuestra actitud con respecto del alcance comprometido, pero también debería saber que no nos saldremos del mismo fuera del mismo. Durante la ejecución deberemos visualizar y alertar (políticamente y con los recaudos necesarios) sobre posibles demoras o inconsistencias en los procesos que pueden afectar al proyecto. Estas son acciones proactivas que permiten mantener el proyecto en curso y bajo control, a la vez que evitan sorpresas y dan seguridad a nuestra gestión.
  7. Objetivos claros para el Equipo. Con nuestro equipo de proyecto, debemos ser claros en la definición de objetivos desde el primer momento, promover un clima de colaboración y respeto que permita su desarrollo y el de sus miembros, aislarlo de interferencias externas, y estar atento a las necesidades del grupo para poder actuar preventivamente. De todos modos debemos saber que, en un proyecto corto y con un equipo nuevo, podemos esperar lograr la confianza del grupo y consolidar nuestro liderazgo solo al final del proyecto (que de todos modos no es poco, ya que el cierre suele ser una de las etapas más difíciles y donde más liderazgo se necesita).
  8. Buena relación con los proveedores (cercanía). Con respecto a nuestra relación con los proveedores, debemos hacerle saber que le exigiremos todo lo contratado, y nada más de lo contratado. Que cuidaremos de sus intereses, y no le pediremos trabajos extras, ni le haremos hacer retrabajos debidos a una mala gestión o a nuevas exigencias del cliente fuera del alcance convenido. También es útil acercarnos al proveedor al inicio del proyecto, presentarnos, escucharlo, comunicarle los objetivos de su provisión, e informarle los detalles del proyecto que pueden afectarlo. Muchas veces con este acercamiento logramos, no uno, sino varios objetivos, tener un mapa más exacto de cómo es el proveedor, abrir un canal de comunicación (el cual hará más fluida la coordinación), y generar compromiso de su parte al integrarlo al proyecto. En resumen deberíamos tratar de facilitar la provisión de los proveedores, tal que sea correcta y eficiente. Una vez que el proveedor nos vea como su aliado, será mucho más sencillo obtener flexibilidad y adaptarse a los cambios.

Algunos consejos

  • Crear entregables tempranos, y cumplir rigurosamente con sus entregas, por ejemplo minutas de reunión, entrega de información, respuestas, entregas parciales.
  • Tener en claro las expectativas de los stakeholders, y si no serán alcanzables informarlo lo antes posible.
  • Prometer solo si se está seguro de que se podrá cumplir, o en el caso contrario solo comprometernos a intentarlo.
  • Ser y mostrarnos abiertos en las discusiones, mostrando nuestros puntos de vista e intereses, y tratando de crear soluciones ganar-ganar.
  • Comunicar claramente objetivos y expectativas al equipo.
  • Ser prolijo en la relación, mantener las formalidades.
  • Ser puntual.
  • Ser prolijos en nuestro aspecto personal, vender la imagen.
  • En las primeras instancias del proyecto no cometer errores ni incumplir con las obligaciones, las primeras impresiones de nuestro desempeño poseen mucho más peso que las posteriores. No hay una segunda oportunidad para una primera impresión.
  • Utilizar nuestra reputación dentro de la compañía como referencia para iniciar la relación con el nuevo equipo de trabajo.

Líderes innovadores propician el florecimiento de empresas innovadoras

albert%20einsteinEinstein dijo en cierta ocasión que no hay nada peor, cuando algo sale mal, que seguir haciendo las cosas igual que antes esperando resultados diferentes.

En todos los proyectos hay cosas que salen bien y otras que salen mal, a veces muy mal. Obviamente, la idea es tratar de repetir o mejorar siempre lo que nos ha salido bien y evitar cometer los mismos errores que pudiéramos haber cometido en el pasado. Esta capacidad tiene un nombre muy común: aprendizaje.

Como ya sabemos, éste es el proceso de adquisición de conocimientos y habilidades por medio del estudio, la enseñanza o la experiencia. Es fácil creer que las personas inteligentes y preparadas tienen mayor capacidad de aprendizaje, pero esto no siempre es así. Muchas veces se da el caso de profesionales altamente calificados en distintas áreas que, no obstante lo que digan los títulos o diplomas que cuelgan de las paredes de sus oficinas, suelen ser reacios a abrirse a nuevas experiencias y enfoques en sus propios campos de actividad o en el entorno de los negocios que manejan. Estos individuos, que por razones obvias se encuentran relativamente cómodos en su posición, suelen ser las clásicas personas reacias a los cambios.

Estamos convencidos en PMO2Win que los gerentes y directores de proyectos exitosos manejan diversas herramientas, técnicas y metodologías que les sirven para monitorear y concretar de buena manera los proyectos que administran. Pero lo que los hace mejores líderes es su habilidad para ver más allá de los propios proyectos y crear un ambiente donde cobran importancia otra clase de habilidades, que comúnmente reciben el mote de “habilidades blandas”.

Planear, organizar, dirigir, monitorear y controlar los procesos involucrados en la ejecución de los proyectos hasta el cierre apropiado de éstos requiere de un plus que pasa por la creación de un ambiente favorable a la cooperación, el compromiso y la buena comunicación entre todos los stakeholders involucrados.

Los proyectos del siglo XXI se ejecutan en un entorno  geográfico mucho más amplio que los proyectos de hace apenas unos pocos años. En este contexto entran en escena múltiples factores —algunos bastante complejos— como el idioma, las zonas horarias, la cultura, la idiosincrasia, los estilos de comunicación, etc. La gran complejidad de la sociedad de la información y el conocimiento añade además la necesidad ineludible de contar con la opinión cada vez más decisiva de los clientes y consumidores finales de los productos y servicios ofrecidos por las empresas.

Ya no basta con ver la escena desde la cima de la pirámide. El mundo se ha vuelto horizontal hasta un punto en que muchos profesionales y líderes del ámbito de los negocios de países emergentes no han llegado a comprender a cabalidad. Las sociedades fuertemente estratificadas en las que se asientan estas empresas suelen traspasar a su estructura interna dicha verticalidad, lo que le quita agilidad y eficacia a la dinámica interna de sus organizaciones.

El resultado es la falta de proactividad de sus empleados, con el consiguiente menoscabo de los atributos propios del liderazgo en campos como la innovación y la creatividad, cuestión que afecta seriamente su competitividad en los mercados globales.

No obstante, muchos líderes persisten en mantener por encima de todo los valores y prácticas del viejo paradigma del latifundio, perdiendo con ello la oportunidad que las nuevas condiciones sociales, culturales y económicas del mundo globalizado en que vivimos le ofrece a sus empresas.

Es pensando en esto que en PMO2Win nos acordamos de las sabias palabras del genio nacido en Ulm: “Locura es hacer la misma cosa una y otra vez esperando obtener resultados diferentes“.

El retraso y la falta de visión de muchas empresas chilenas y latinoamericanas —grandes y medianas— tiene que ver con esa consuetudinaria costumbre de sus líderes de seguir haciendo lo mismo que condujo a este continente a ocupar un lugar secundario con respecto a sus congéneres del primer mundo.

La causa de ello estriba menos en la falta de capitales —asunto bastante cuestionable hoy por hoy— que en la falta de perspectiva y audacia. La gran riqueza de nuestros tiempos son el talento y el conocimiento, recursos que hay de sobra por estos lares. Sólo falta que los responsables de ejercer el liderazgo en las empresas chilenas y latinoamericanas se parezcan menos a los dueños de fundo de antaño que a los líderes visionarios de todos los tiempos.

De navíos extraviados y otros cuentos

barcoImagínese el lector un barco en el medio de la nada. Todo en derredor es un océano sin límite, un horizonte infinito más allá del cual se adivinan las bendiciones de la tierra firme: vegetación, agua fresca, comida recién hecha, mujeres (u hombres, todo depende de quien lea este artículo)… en suma, los placeres de la vida mundana. Los marineros se encuentran ejerciendo de manera mecánica sus funciones sobre cubierta. Por ahí alguien silba, otro entona una canción indefinible con una voz gangosa y estentórea, más de alguno se deja invadir por la nostalgia.

El capitán, desde la cabina de mando, ausculta infructuosamente el horizonte buscando señales de tierra firme. Se encuentran perdidos. Aún en la noche estrellada, no sabe leer las estrellas. Es otro hemisferio, otro cielo, otro mundo, no hay experiencias previas. No hay camino a casa, sólo una vasta masa de agua por delante, y por detrás. Están perdidos en alta mar.

No es una historia de aventuras, ni de descubrimientos geográficos, ni de piratas. Es una simple metáfora de la situación en que se encuentran muchas empresas en relación al futuro. Navíos sin rumbo en medio de un océano de datos, eventos desconcertantes, singulares, conocimientos nuevos, nuevos escenarios… contingencias incomprensibles de un mundo cada vez más complejo e indescifrable.

Marineros hay de todas clases en esas empresas. Hay, sobretodo, una pléyade de altaneros oficiales de agua dulce que aun sabiendo que aprendieron a navegar en aguas menos profundas y traicioneras, se sienten, no obstante, expertos en el arte de navegar. Los hay también de esos que, aún en la era del GPS, necesitan de sextantes y astrolabios para encontrar el rumbo en medio de las rutas vertiginosas por las que navegan. Son esa clase de navegantes arrogantes los que hunden barcos. El suelo del océano está lleno de esqueletos de portentosos navíos que se hundieron por la impericia de sus capitanes.

Traemos a colación este ejemplo para introducir nuestro tema de la semana: la necesidad de recuperar el sentido de misión en las empresas.

Para comenzar debemos responder esta pregunta: ¿qué es una empresa?

Básicamente una empresa es un conjunto de actividades humanas organizadas con el fin de producir bienes o servicios. Toda empresa, todo emprendimiento, requiere de una razón de ser, una visión y una misión concretas. A partir de ahí han de surgir una estrategia, objetivos, acciones específicas. Toda la acción y planificación posterior se encuentra condicionada por la definición de una misión que le da una razón de ser y una finalidad a ese conjunto de actividades humanas organizadas.

Subrayemos esto: no hay estructura sin un propósito previo –digamos, sin un sueño−, tal como no hay edificio sin un diseño que lo preceda. La estructura hace posible la materialización de la visión que le da sentido a todo el esfuerzo individual y colectivo involucrado.

No obstante, al ver la realidad de muchas empresas de hoy, pareciera que se organizan como si fueran un fin en sí mismas. Este síndrome del navío extraviado –expresión de una pérdida de sentido− es aún más claro en los días que corren, ya que el fenómeno se acrecienta en épocas de crisis. En períodos de dificultades, cuando los cimientos de las empresas se estremecen, cuando la situación azarosa de “allá afuera” toca los bolsillos de las organizaciones, pareciera que todo lo demás, excepto los números azules, contara. De ahí el prurito por los reajustes, las rebajas de salarios, los recortes de plazas de trabajo, los despidos masivos. El barco se hunde. La consigna es una sola: ¡sálvese quien pueda! Por supuesto, como en el Titanic, no alcanzan los botes para todos, o no supimos emplearlos adecuadamente.

En medio del caos, lo primero que se hunde son la misión, la visión, los valores, el sueño que dio origen a la empresa. Pareciera que el valor supremo fuera llegar a fin de mes, sobrevivir a como dé lugar. Los navegantes se han convertido en náufragos, el sueño en pesadilla, la ilusión en desesperanza. Es la muerte que se anuncia.

La frustración generalizada es como el canto arrullador de las sirenas: no hay futuro, no hay futuro, no hay futuro. Este sentimiento se expande como la marea roja por el alma de todos. De capitán a paje, han sido hechizados por el canto de sirenas de un sentido de carencia insondable, profundo como el mar en que se hunden los sueños de todos.

Lo peor es que muchas veces el navío se extravía sin la ocurrencia de ninguna tormenta o tragedia externa, más allá de la desgracia de la propia pérdida de sentido.

¿Cuándo ocurre esto? Ocurre cuando la estructura organizacional se ha convertido en un fin en sí misma, olvidando que es solo un medio. Cuando olvidamos que una empresa es, en esencia, una creación humana creada para satisfacer necesidades humanas, hemos caído también en el síndrome del navío extraviado. El barco, como tal, no puede nunca llegar a ser el objetivo. Un barco es tan solo medio que nos ayudará a llegar al objetivo, a nuestro destino. Todas las estructuras son caducas e intrínsecamente efímeras pues su existencia responde únicamente a la necesidad de alcanzar un objetivo. Cada vez que una estructura se convierte en un fin en sí misma, comienza un proceso de destrucción inexorable. Sin el componente humano, las estructuras no pueden evitar su ruina.

Se ha perdido el sentido de una estructura cuando el elemento humano que la integra pierde de vista esta pregunta fundamental: ¿para qué estamos aquí, para qué hacemos lo que hacemos? Si el para qué ha dejado de ser parte de las preocupaciones esenciales de los trabajadores y altos mandos estratégicos, el corazón ha dejado de ser una parte del proceso. Sin este sentido de misión, sin una razón de ser, no hay compromiso posible, no hay pasión, no hay entrega, no hay iniciativa, creatividad, empuje.

Esto, que ya era un hándicap importante en las empresas del siglo pasado, en las del siglo XXI es aún más importante. Los trabajadores del conocimiento no se comprometen con causas sin alma. La inteligencia colectiva solo florece en ambientes inteligentes; y hay poca inteligencia en la jerarquía per se.

Para abrirse a la inteligencia colectiva, a la innovación, a la creatividad, al cambio y al compromiso, para abrirse al futuro y encontrar el rumbo en medio de este vasto océano de incertidumbre, las organizaciones empresariales tienen que volver a ser humanas. Una razón de ser a nivel humano, más profunda que el natural imperativo económico de toda empresa, le da sentido a la búsqueda de sentido. No todo es ganancia, utilidad material; hay también otras formas de ganar. Lo curioso es que las empresas que más ganan son las que ponen el lado humano de las cosas en un lugar preeminente.

Es el nuevo paradigma: empresas con alma para un mundo más humano. ¿La alternativa? Dejaremos esta respuesta en puntos suspensivos.

Hasta la próxima publicación.

 

 

La felicidad en los negocios

El éxito consiste en obtener lo que se desea. La felicidad en disfrutar lo que se obtiene” Ralph Waldo Emerson

felicidad-empresarial

Hace unos días me encontré para tomar un café con un amigo empresario, un hombre exitoso, y le pregunté, refiriéndome a su actividad empresarial: “¿Por qué haces lo que haces? ¿Eres feliz, eres un hombre realizado?”. Ojo, que le estaba formulando la pregunta del millón a un hombre que lo ha ganado todo en la vida, un hombre exitoso, envidiado y admirado por muchos.

Su respuesta fue:

— ¿Feliz? Yo no hago lo que hago para ser feliz. Lo que me hace feliz son otras cosas, como la familia, mis hijos… esas cosas.

Y yo me quedé pensando: ¿cómo puede uno disociar la felicidad del trabajo? ¿Cómo puede un hombre que ha creado empresas, un emprendedor, separar su actividad laboral con lo que lo hace feliz en la vida? Porque, a fin de cuentas, ¿cuál es el fin último de toda empresa?

La respuesta no es tan simple como pareciera a simple vista. ¿Para qué se crean empresas en el mundo? La primera respuesta que se le viene a la menta a la mayoría de la gente es “para ganar dinero”. Sin embargo, para hacer dinero también puede uno acometer otras acciones, como asaltar un banco, traficar armas o especular en el mercado accionario.

¿Qué otros fines tiene en sí misma todo empresa? Vamos viendo respuestas posibles: crear algo tangible, dar trabajo, dejar huella, perdurar en el tiempo, responder a necesidades del mercado, etc. Aquí comenzamos a hilar más fino. Se crean empresas para satisfacer necesidades de las personas. Es decir, las empresas se crean a partir de las necesidades de sus clientes o usuarios.

Bien, esa respuesta es perfecta para explicar el tema hacia “afuera”. ¿Pero agota esa explicación todo el asunto? ¿Cuál es la motivación fundamental del empresario? ¿Ganar dinero, poder, posición, estatus?

Es aquí donde la respuesta de mi amigo careció de profundidad. Y es esta carencia de profundidad, muy común en el medio de los negocios, la que determina el paradigma de liderazgo que cada uno asume en función de su actividad particular en esta área clave de la economía de cualquier país.

No se crea que nos desviamos del tema de la dirección de proyectos. No es así. La forma en que se asuma el modo de ejercer el liderazgo a nivel organizacional tiene una implicación directa en cómo ha de ejercerse la dirección de proyectos al interior de las empresas.

Sostenemos que la razón de ser de una empresa no se agota en el cumplimiento de los objetivos básicos de todo negocio: satisfacer necesidades de los clientes o usuarios, ganar dinero, permanecer el tiempo, etc. Hay otra dimensión del asunto que debe considerarse con toda seriedad: el factor interno asociado a la calidad de vida. Pues tan importante como cumplir con estos objetivos esenciales de toda organización es cumplir con las expectativas de todos los actores sociales involucrados, es decir, de los empleados, de la comunidad donde opera la empresa, los proveedores, etc. La empresa es un continuum hacia afuera y hacia adentro.

Y aquí cobra sentido la pregunta a mi amigo, pues si bien las empresas han de satisfacer necesidades de las personas, ¿no es legítimo también que satisfagan las expectativas y necesidades de todos los stakeholders involucrados en su accionar?

¿No es la pregunta sobre la felicidad en el ámbito laboral una interrogante que apunta al núcleo mismo de la supervivencia de las empresas frente los desafíos del siglo XXI? ¿Podrán las empresas organizadas a la antigua, fundadas bajo la vieja receta de obtener el máximo usufructo a partir de un mínimo esfuerzo por implementar modelos a escala humana que consideren la felicidad y la realización personal de los individuos, sobrevivir en el mercado globalizado ante el avance de los nuevos modelos basados en los imperativos de la sociedad del conocimiento y la información? ¿No será la interrogante sobre la felicidad personal de los individuos algo así como un imperativo económico y moral imposible de soslayar a estas alturas?

Permítame el lector hacer un salto aquí para llevar el tema a nivel de los Estados. En 1972, el cuarto rey de Bután, de nombre Jigme Singye Wangchuck, introdujo el concepto de Felicidad Interna Bruta (FIB) como respuesta a la problemática de la constante pobreza económica de su país. El concepto calzaba a las maravillas con las peculiaridades de la economía de Bután, un país culturalmente marcado por la religión budista.

A diferencia de los modelos económicos convencionales, que ven el crecimiento económico como objetivo principal de sus esfuerzos, el concepto de FIB se basa en la premisa de que el verdadero desarrollo de una sociedad plenamente humana se encuentra en la complementación del desarrollo material y el espiritual. Ambos irían estrechamente tomados de la mano. De este modo, los cuatro pilares de la FIB son: la promoción del desarrollo socioeconómico sostenible e igualitario, la preservación y promoción de los valores culturales, la conservación del medioambiente y el establecimiento de un buen gobierno. Genial.

No podemos dejar de asociar esta idea notable, surgida en un pequeño país situado en medio de los Himalayas, con el concepto de post-materialismo, postulado en los lejanos 70 por el politólogo Ronald Inglehart. El concepto ha derivado de un más que ambicioso estudio comparativo llamado Encuesta Mundial de Valores (World Values Survey), que los invitamos a conocer.

Según Inglehart, existen numerosas evidencias que apuntan a que las sociedades actuales tienden a organizarse en torno a ideas como la autorrealización y la participación, a diferencia de las sociedades materialistas propiamente tal, que se organizaron pensando fundamentalmente en la seguridad económica y material de los individuos.

Sin que esto último haya dejado ser importante, es un hecho más que relevante que estas nuevas tendencias hayan estado ocupando un lugar cada vez más relevante en los programas electorales desde finales de los años 70 y principios de los 80. De este modo, las sociedades post-materialistas surgirían después de las sociedades materialistas, orientándose hacia una revitalización de los valores individuales.

Y es en este contexto cultural y psicológico, cada vez más volcado hacia los valores, que han de desenvolverse las empresas de hoy y del futuro. Así, hablar de “felicidad en el trabajo”, “felicidad empresarial” o felicidad a secas no es un despropósito en modo alguno en este supuestamente árido mundo de los negocios y de los proyectos.

Decimos esto, fundamentalmente porque toda organización está formada por personas y ya está más que probado a estas alturas que personas felices y realizadas hacen mejor su trabajo. El concepto es simple, incluso de silabario. Lamentablemente, hay muchos que en términos de inteligencia emocional y espiritual, están recién aprendiendo a leer y escribir.

Pero para eso estamos en PMO2Win, para ayudar a nuestros lectores a ampliar sus horizontes conceptuales en beneficio de las empresas del siglo XXI.

Hasta la próxima publicación.

El efecto del “Cisne Negro” en la Dirección de Proyectos Parte II

Different_1024x768En el artículo anterior nos referimos a la teoría del cisne negro del matemático de origen libanés Nassimm Nicholas Taleb. Dijimos entonces que muchos descubrimientos, inventos y avances científicos y tecnológicos que favorecieron el progreso de la humanidad –así como incontables sucesos ominosos que cambiaron el curso de la historia− tuvieron su origen en hechos súbitos, imprevistos y altamente improbables que, no obstante, dejaron su impronta marcada a fuego en la memoria humana.

Luego de introducir el tema, en un intento por explorar la utilidad de este concepto en nuestra disciplina, lo asociamos con el fenómeno de la serendipia, como se denomina a los hallazgos fortuitos de soluciones a problemas cuya resolución no se estaba buscando originalmente.

Hoy queremos volver sobre nuestros pasos y continuar abordando este apasionante asunto, que nos parece de sumo interés para la gestión de proyectos dada la necesidad a que nos enfrentamos a diario los directores de proyectos de propiciar ambientes de trabajo abiertos a la creatividad, la imaginación, la innovación y el cambio, en medio de los tiempos de alta incertidumbre y extrema volatilidad en todos los aspectos de la vida que nos encontramos viviendo.

Decíamos en dicho artículo que en el presente las organizaciones necesitan, más que del experticismo de cuello y corbata, de la actitud del cazador sagaz que se encuentra siempre en estado de alerta para atrapar al vuelo la combinación exacta de sucesos que nos permita dar un salto de calidad en todo lo que hacemos. Ese estado de alerta, mantenido en el tiempo, nos ayudará en todo momento y lugar a reconocer las oportunidades y a resolver mejor los problemas que se nos presentan en el ejercicio de nuestras funciones.

Mediocristán versus Extremistán

Una característica intrínsecamente unida a los sucesos del tipo cisne negro, según Taleb, es que, mirados en retrospectivas, presentan una faz que nos hace pensar en ellos como en acontecimientos absolutamente factibles, no obstante que en su momento resultaran imposibles de predecir. La pregunta inevitable que surge a esta sensación de plausibilidad es una sola: ¿cómo no nos dimos cuenta antes?

Es en este punto que la sagacidad del cazador hace su entrada a escena como una estrella reluciente. La mayoría de la gente, acostumbrada a la cotidianeidad, vive en la ceguera absoluta respecto a la aleatoriedad de la vida; por lo mismo, la gente se duerme en los laureles de la comodidad embarcando su capacidad de percepción y de análisis de la realidad en el vagón de la inercia. Es el tren en el que viaja la inmensa mayoría de la humanidad. Taleb hace referencia a ello cuando se refiere a la tiranía de lo colectivo.

Ese mundo “confortable” −aunque no siempre placentero−, es el mundo de Mediocristán, donde se cumplen a rajatabla los principios de la campana de Gauss y la experiencia personal no pasa más allá de reflejar el promedio estadístico del sueño colectivo, cuyo rango de aleatoriedad es suave, casi inexistente. Las matemáticas de este mundo pertenecen al ámbito de la aritmética estadística y de la teoría de la probabilidad. En este escenario el índice de escalabilidad de los sucesos es muy bajo. Una inversión aquí produce resultados mediocres y triviales. Ejemplo: cobras por cada cosa que vendes (y si no vendes, no cobras). Pero, tal como en un mercado tradicional, todos venden y compran, por lo que las ganancias se reparten en un promedio que asegura que la torta se reparte entre todos o casi todos. En resumen, los ganadores de este juego solo se llevan una pequeña porción del pastel.

Las grandes desviaciones se producen en el otro extremo del espectro, al que Taleb da el nombre de Extremistán. Según el autor libanés, todos los sucesos pueden ser descritos como pertenecientes a uno u otro de estos dos mundos opuestos.

En Extremistán –que es el “ecosistema” donde cobran vida los cisnes negros− cualquier desviación produce grandes efectos. Es decir, encontramos en este mundo una escalabilidad fuertemente acentuada, junto a un rango de aleatoriedad muy marcado. Casi no hay términos medios en esta esfera. Puedes convertirte en gigante o en enano en un santiamén. Por regla general se entiende que las start-ups pertenecen a este mundo extremo, también los corredores de bolsa o brokers, que viven inmersos hasta el cuello en lo que Taleb llama la tiranía de lo accidental y lo aleatorio. Las matemáticas de Extremistán son mucho menos ortodoxas, como la geometría fractal de Benoît Mandelbrot o las formulaciones matemáticas de la física cuántica.

La dirección de proyectos en Mediocristán y Extremistán

Pues bien, ¿cómo se comportan los directores de proyectos en uno u otro mundo?

La respuesta salta a la vista: mentes promedio funcionando a la velocidad promedio de un mundo promedio, producen resultados promedio. Simple. Si usted quiere gestionar y administrar realidades ya existentes sobre la base de fórmulas conocidas, no necesita más que del concurso de expertos promedio, con excelentes antecedentes académicos, que lo ayuden a llevar su embarcación tras la estela de otros barcos que ya han navegado por las mismas aguas y hecho el mismo recorrido. No pondrá usted jamás todas las fichas en el casillero negro o el rojo, no se va a jugar usted una fortuna en una mano de póker. Esto, porque usted es un habitante en toda la regla del país de Mediocristán −lo que no es malo en modo alguno, no vayamos a confundir las cosas. Casi por regla general, la mayoría de las organizaciones, sean del tamaño que sean, e incluso los países y las organizaciones internacionales, no necesitan ni deben ir más allá de las fronteras de Mediocristán… por lo menos mientras no se vean enfrentadas a situaciones extremas.

Después de todo, esta actitud de simplificación de la realidad le permitió a nuestra especie prosperar en medio de un entorno tremendamente hostil. La capacidad de identificar patrones fácilmente reconocibles y de separar lo relevante de lo irrelevante le permitió a nuestros antepasados, como nos permite ahora, ahorrar una cantidad considerable de energía que puede ser aprovechada para otros usos, como el perfeccionamiento de las facultades intelectuales en el pasado o el ahorro moderno de tiempo, energía y dinero que queda disponible para el progreso de otras áreas de la vida.

Por supuesto, esta actitud tiene un inconveniente: la gestión de riesgos, desde el punto de vista ortodoxo promedio de Mediocristán, no considera la infiltración repentina de cisnes negros en la realidad. Por lo general, la gestión de riesgos no se enfoca en la estratósfera de lo que se proyecta más allá de la campana de Gauss, pues la opinión de los expertos en este punto se concentra en el terreno de lo conocido  y de la experiencia adquirida en el pasado. A fin de cuentas, moverse en este terreno es lo que les permite a éstos situarse en el pedestal de predominio en sus respectivas parcelas de conocimiento.

No se trata de que en Mediocristán no se maneje la incertidumbre. Por supuesto que siempre se considera un factor de aleatoriedad, pero de un rango que no alcanza a cubrir todos los escenarios posibles. Para prevenir, por ejemplo, el ataque a Pearl Harbor, el 11-S o el desplome financiero del 2008, se necesitaba otro abanico de opciones, como cierta capacidad de estar al acecho de indicios apenas perceptibles. Esos cisnes negros cantaron antes de hacer su entrada en escena, pero los oídos de los expertos no pudieron captarlos porque su frecuencia estaba más allá del rango de sus capacidades perceptivas. Esto se debe a una tendencia de nuestro cerebro de interpretar los hechos poco familiares como poco importantes y, por tanto, como poco probables.

No obstante, los japoneses atacaron Pearl Harbor, las torres gemelas cayeron, el mundo se vio inmerso en una crisis económica de la que aún no logra levantarse, etc. Y ahora los expertos llenan páginas y páginas con explicaciones teóricas de por qué ocurrió lo que ocurrió, y son invitados a programas de televisión, son reconocidos, enseñan en universidades, tienen la última palabra en sus propios ámbitos de acción, son respetados… en fin. ¿Se entiende?

A estas alturas, ya no hemos de dudar respecto de lo que necesita un director de proyectos del siglo XXI. Las organizaciones que quieran liderar el futuro han de ir a buscar a estos discípulos de Sócrates −expertos en nada, pues sólo saben que no saben nada de nada− a las universidades de Extremistán.

Según el escritor y estadístico estadounidense Nate Silver, el mundo produce diariamente más de 2,5 trillones de bytes de datos, los que alcanzarían para llenar mil millones de libros de diez millones de páginas cada uno (VER artículo “¿Por qué fallan la mayoría de las predicciones?” en diario La Tercera). Uno se queda sin aliento frente a semejante perspectiva. Es como un tsunami de datos que arrasa todos los días al mundo, erosionando cotidianamente las viejas estructuras (patrones) sobre las que cimentamos nuestras vidas.

Y en este punto se nos presenta una gran paradoja de nuestros tiempos: mientras más datos toquen a nuestra puerta, más necesidad tenemos de confiar en esos patrones, de modo de tratar de simplificar al máximo el manejo de ese verdadero diluvio de información. Sin embargo, cada vez más nos encontramos con una realidad devastadora: y es que dichos patrones frecuentemente no funcionan, lo que nos lleva a cometer cada vez más errores en la predicción del futuro.

¿Qué hacer? Ya lo dijimos, pero hemos de decirlo mil veces más: frente a semejante complejidad, es necesario simplificar en la dirección contraria. Es decir, desmontar los andamios de nuestra manera de pensar, romper los esquemas, soltar las amarras de la imaginación y –tomando ahora en cuenta los consejos de Silver− abrirnos al cambio, detectar nuestros propios sesgos y buscar consensos.

La idea central que queremos expresar aquí tiene que ver con la necesidad de que seamos capaces de considerar la mayor cantidad posible de perspectivas, tener en cuenta todos los puntos de vista que podamos, avizorar los sutiles matices de todas las posturas intelectuales, emocionales e incluso espirituales que se ponen en juego en cada minuto del día, respetando al mismo tiempo −e inclusive atesorando− las opiniones divergentes y las voces discordantes al interior de los equipos de trabajo pues, lo más probable, es que sean estas mismas palabras, que muchas veces no queremos oír, las que nos muestren el camino a través del cual nos sea posible predecir –e incluso prevenir− la temida irrupción de cisnes negros negativos y favorecer la llegada de los positivos.

Así, haciendo una crítica constructiva al experticismo que nos inunda, decimos, tomando prestadas las palabras de Nate Silver: “La historia que los datos nos cuentan es frecuentemente la historia que nos gustaría oír y usualmente nos encargamos de que así sea. Los números no tienen forma de hablar por sí mismos, sino que lo hacen a través de nuestra interpretación”.

De esta manera –lo repetimos una vez más−, es la actitud del cazador la que va a darnos la ventaja decisiva sobre la oleada de datos y sucesos que nos abruma. Será por medio de esta sagacidad, cultivada con esmero, que podremos finalmente cabalgar el tigre del mundo de hoy, nacido de la revolución tecnológica que hace que estén a la vuelta de la esquina la llegada de adelantos y realidades que hace apenas unos años pertenecían al terreno de la ciencia ficción.

Ya no es posible, ni inteligente en modo alguno, abordar la realidad como una especie de escenario gigante donde cada uno ejecuta su propia danza sin tener en cuenta lo que ocurre al otro lado del salón. La naturaleza crecientemente compleja del mundo moderno hace que el efecto mariposa sea una realidad palpable de nuestros tiempos. En efecto, un batir de alas de mariposa en las antípodas tiene el potencial de producir efectos devastadores en el patio trasero de nuestras casas (u organizaciones).

En este sentido, la oración del director de proyectos del siglo XXI ha de incorporar, poco más o menos, estas palabras: …los bytes nuestros de cada día dánoslos hoy, y perdona nuestra ignorancia de los nuevos tiempos (es decir, nuestra experticia), así como nosotros dejamos pasar el mundo frente a nuestros ojos, con toda su complejidad, esperando la ocasión de atrapar al vuelo las oportunidades que nos brinda la marea de acontecimientos de nuestros días, etc.

Finalizamos este artículo citando al gran poeta Virgilio (ver nota), quien en su día señaló: Omnia bonum exertus procurator venator est nigrum cycnis positivum (es decir, “todo buen director de proyectos es un cazador de cisnes negros positivos”).

Nota: Nos referimos, obviamente, al conocido filósofo Virgilio Sutano Mengano, natural de Xanadú, autor de la teoría de los gatos zaparrastrosos.

Habilidades necesarias para dirigir un proyecto… a propósito de unas palabras de Mahatma Gandhi

GandhiHasta hace sólo unas décadas el modelo de gestión empresarial guardaba profundas coincidencias con un… hormiguero. Dicho paradigma organizacional, que llamaremos, “modelo del hormiguero-humano”, se basaba en la obediencia ciega y sumisa de los trabajadores (las hormigas obreras) ante una estructura de mando vertical que no admitía discusión alguna ante decisiones tomadas siempre entre cuatro paredes. Por un lado estaban los estamentos directivos, y por otro, la masa de trabajadores subordinados –en cualquier nivel– a los que se les imponía obligaciones desde arriba, verticalmente, como si se tratase de niños.

El paradigma del hormiguero-humano nos recuerda la llamada Teoría X de Douglas McGregor quien planteó, en su obra El Lado Humano de las Organizaciones (1960), las dos formas de pensamiento empresarial en boga por aquellos años. Según McGregor, los directivos que seguían el modelo de la Teoría X consideraban a sus subordinados como animales de trabajo que sólo se movían espoleados por el yugo y la amenaza, siguiendo el viejo esquema del garrote y la zanahoria. A fin de cuentas, la premisa básica de este tipo de gestión era la mediocridad de las masas. Pero frente a este modelo autoritario el economista estadounidense avizoraba otro –bautizado como Teoría Y– que veía a los trabajadores como personas que encontraban en sus empleos una fuente de satisfacción individual y de autorrealización. A diferencia del trabajador-hormiga –el mote es nuestro–, este tipo de trabajador asalariado era, según McGregor, capaz, inteligente, creativo, responsable, autocontrolado y comprometido con las metas de la empresa. Por supuesto, esta dicotomía se mantiene hasta el día de hoy. Aún hoy, muchos modelos de gestión se basan en la concepción autoritaria.

Para dirigir en las empresas-hormiguero sólo se necesita el látigo, el garrote: todo se basa en el control y el castigo. En suma, los directivos de este tipo de empresas sólo precisan de habilidades policiales. Es el clásico gerente-policía que todos conocemos (que a veces evoluciona, en el mejor de los casos, hacia la figura del gerente-padrastro) el cual tratará siempre a sus subordinados como inferiores a los que tiene que vigilar y conducir como a un rebaño. Así, gran parte de sus esfuerzos, recursos y energías se le irán, precisamente, en el control y el castigo. Como consecuencia, al trabajador-hormiga sólo se le exige una cualidad: obediencia.

Pero esa forma de pensar corresponde al pasado ya que el actual modelo económico que impera en el mundo se basa en el conocimiento y la innovación. Los que aún no han dado el salto hacia el nuevo paradigma no podrán menos que desaparecer del mapa: las empresas-hormiguero están destinadas, irremisiblemente, a fracasar. A diferencia del gerente-policía, el directivo del modelo Y –que llamaremos “modelo humano”– ha de invertir la mayor cantidad de sus esfuerzos en crear, innovar, modernizar, actualizar conocimientos, adaptarse a los tiempos, etc. De este modo, el trabajador moderno, para volverse competitivo, ha de mostrar un compromiso permanente con el aprendizaje, el desarrollo de nuevas habilidades y la innovación.

Los tiempos que corren demandan nuevas habilidades para los directivos. En PMO2Win decimos siempre que ya no basta con dar órdenes. La capacidad de gestionar proyectos se basa en la habilidad de construir ambientes de trabajo óptimos orientados a cumplir con la exigencia de los tiempos, a saber: LA BÚSQUEDA DE LA EXCELENCIA. Este esfuerzo ha de ser permanente teniendo siempre en cuenta todos los factores que inciden en la correcta ejecución de los procedimientos y métodos concebidos para el cumplimiento de los objetivos y metas. Entre otras cosas, hay que ser un maestro para sortear los obstáculos que entraña la dinámica de las relaciones humanas. Nada más lejano al modelo autoritario del gerente-policía. Los trabajadores de hoy ya no son hormigas

Nuevas habilidades de gestión

Entre otras cosas, es imprescindible en la Dirección de Proyectos moderna la capacidad de visualizar todo el conjunto desde la complejidad de las interacciones que se dan durante la secuencia de etapas a cumplir en cualquier proyecto: esto es, gestación, planificación, ejecución y evaluación.

En concreto, un Director de Proyectos no sólo ha de ser capaz de redactar correctamente la propuesta, planificar, calendarizar, administrar plazos, estimar costos, manejar recursos, seleccionar y evaluar al personal, supervisar el conjunto de actividades implicadas, revisar los procesos, analizar resultados, redactar informes, etc., sino también ser diestro en el arte de identificar debilidades y fortalezas en los grupos a su cargo y, por sobre todo, descubrir y potenciar habilidades subyacentes en sus colaboradores.

Es decir… ha de ser un director de orquesta. Todo pasa por él (o ella). Por lo mismo, una de las habilidades más importantes que ha de tener un Director de Proyectos es la de comunicarse. La comunicación es la madre de todas las habilidades. La correcta gestión de la comunicación entre los miembros de un equipo asegura que todos se alineen en función de un mismo objetivo poniendo todas las voluntades y talentos al servicio del proyecto. La meta de cada uno es la meta del grupo.

Ahora, ¿cómo se construye la buena comunicación? En este punto, la confianza es la clave. El equipo ha de confiar en el Director de Proyectos… y este ha de confiar en el equipo. Aquí resultan fundamentales las habilidades que hemos descrito en otros artículos cuando nos hemos referido a la inteligencia emocional. Como diría cierto sabio profesor universitario: “cerebritos hay en todas partes, corazones y voluntades no tanto…”.

Por lo demás, un buen Director de Proyectos sabe cómo mantener en alto la motivación del equipo. También ha de ser hábil en la resolución de conflictos. Todo conflicto es una oportunidad para incrementar la confianza mutua. No todos podemos pensar igual… y el Director de Proyectos sabe hacer ver las “diferencias” bajo el aspecto de una “diversidad” deseada –e incluso promovida– transformándola en parte significativa de la riqueza de la organización. ¡Menos mal que somos diversos! Eso nos da una ventaja: la diversidad aporta riqueza de puntos de vista; y la riqueza de puntos de vista aporta más posibilidades a la hora de resolver problemas. ¡Bendita diversidad!

Y vamos sumando: la capacidad de delegar; la capacidad de hacer reuniones efectivas; la capacidad de autocontrol y autogestión del tiempo que ha de transmitirse a todo el equipo; la habilidad de negociación, etc.

Mahatma Gandhi dijo un día:

Cuida tus pensamientos porque se volverán palabras.

Cuida tus palabras porque se transformarán en actos.

Cuida tus actos porque se harán costumbre.

Cuida tus costumbres porque forjarán tu carácter.

Cuida tu carácter porque formará tu destino.

Y tu destino, será tu vida.

Estos sabios consejos pueden y deben aplicarse tanto a la vida personal como a la vida laboral. Un buen Director de Proyectos conoce esta íntima unión entre palabras, actos, costumbres, carácter y destino. La vida de las personas y de todas las organizaciones humanas se escalona en torno a estos preceptos. El que lo logra, alcanza un mejor desempeño en la vida. Como decimos en PMO2Win… así de simple.

El “modelo humano” de gestión potencia lo mejor de las personas en todos los niveles de la organización. Ya no es tiempo de “garrotes”, sino de motivación. La “zanahoria” de hoy es la autorrealización. Y ya sabemos: la inteligencia –racional y emocional–, es la clave.

Así, el buen Director de Proyectos cultiva en todo momento el arte de cuidar sus pensamientos, sus palabras y sus actos. De él emana el ejemplo de la prolijidad que luego será imitado hacia abajo porque ser impecable se volverá costumbre. De este modo, forjando su propio carácter le imprimirá carácter a la organización… cuyo destino no podrá ser otro que el éxito. Y todos, aparte de uno que otro día “malo” –¡somos humanos después de todo– volverán a casa satisfechos tras cada jornada de trabajo.