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La Evolución de la PMO: el desarrollo continuo de competencias

Caso hipotético: Dirijo una gran empresa que desarrolla simultáneamente varios proyectos y quiero implementar una PMO para sacar el máximo rendimiento de cada uno de ellos. ¿Cómo lo hago? ¿Qué hago primero…?

La verdad es que muchas organizaciones hoy en día se han dado cuenta de la necesidad de implementar una oficina de gestión de proyectos (PMO) para ejercer una supervisión de esta área mediante modelos de gestión, control y apoyo apropiados a los estándares actuales. En pocas palabras, lo que una PMO hace es ayudar a la organización a aplicar las prácticas modernas de gestión de proyectos a su propio quehacer corporativo.

Según los expertos en la materia el proceso que va desde el punto en que una organización implementa una PMO hasta la posibilidad de transformarse en un centro de excelencia en la gestión y mejora continua de los procesos, comprende cinco estaciones bien definidas determinadas por los modelos de competencia a desarrollar en cada una de las etapas. Obviamente el proceso es gradual y refleja el nivel de madurez organizacional alcanzado. De este modo, se entiende que una PMO de mayor fase ya ha alcanzado las competencias previstas para las etapas inferiores de la escala. Por lo tanto, si una organización quiere establecer un estándar de la Etapa 3 PMO, tendrá que asegurarse de haber cumplido primero con las competencias previstas para la Etapa 1 y la Etapa 2, y así sucesivamente.

También es fundamental discernir el nivel adecuado de la competencia de la PMO necesario para la organización. No todas las organizaciones necesitan disponer de una PMO en la Etapa 5. De hecho, se calcula que para la mayoría de las organizaciones la Fase 3 es más que suficiente.

La siguiente tabla enumera las 20 funciones clave asociadas a una PMO madura:

TABLA DE FUNCIONES CLAVE DE UNA PMO

Prácticas   de Gestión

 

1. Metodología de gestión de   proyectos
2. Herramientas de gestión de   proyectos
3. Estándares y métricas
4. Gestión del conocimiento en proyectos

Gestión   de Infraestructuras

 

5. Gobierno del proyecto
6. Evaluación
7. Organización y estructura
8. Instalaciones y equipos de apoyo

Integración   de recursos

 

9. Gestión de recursos
10. Formación y educación
11. Desarrollo de carrera
12. Desarrollo del equipo

Soporte   Técnico

 

13. Mentoring
14. Apoyo a la planificación
15. Proyecto de auditoría
16. Proyecto de recuperación

Alineación   de negocios

 

17. Gestión de Cartera de Proyectos
18. Relaciones con los clientes
19. Relaciones con proveedores /   contratistas
20. Evolución de los negocios

CONTINUIDAD DE COMPETENCIAS DE LA PMO

Etapa 1: la Oficina de Proyectos (Proyecto de Supervisión)

Esta etapa representa la unidad fundamental de la supervisión del proyecto en el entorno de la gestión de proyectos, siendo también, con mucha frecuencia, el más alto nivel de supervisión técnica. Aquí la PMO se crea bajo la autoridad del Director de Proyectos, persona responsable de la ejecución de uno o más proyectos. Esta unidad garantiza el profesionalismo en el abordaje de las actividades necesarias para el éxito de los mismos, aunque su función es principalmente reactiva.

Pueden existir varias PMO dentro de una organización. Cuando esto ocurre es importante asegurar que exista unidad de criterios y una efectiva coordinación entre todas ellas. Se recomienda siempre ir de menos a más avanzando gradualmente de manera tal de ir desarrollando una cultura de la gestión de proyectos que impregne paulatinamente a toda la organización.

En esta etapa las actividades esenciales que realiza la PMO son:

  • La aplicación de principios y técnicas modernas de gestión de proyectos por parte del Director del Proyecto, especialmente en lo que dice relación con los costos, cronogramas y la utilización racional de los recursos.
  • Armonizar la gestión de proyectos y el rendimiento del equipo. La idea es superponer al rendimiento técnico –que permite la creación de productos impecables desde el punto de vista de los aspectos técnicos involucrados– los métodos propios de la gestión de proyectos, los cuales se disponen para asegurar el éxito del proyecto en sí.
  • La aplicación en la organización de una guía práctica a utilizar en forma de políticas, normas, decisiones ejecutivas, etc., necesarias para cada uno de los esfuerzos del proyecto.

Responsabilidad: Uno o más proyectos (no muchos)

Dirección: Un Project Manajer (PM)

ETAPA 2: La PMO Básica (Proceso de Control)

Aquí se introduce en la organización de manera emergente la gestión de proyectos como una disciplina profesional. Entre las funciones de PM está la formulación de normas aplicables en la totalidad de la empresa, la designación de los directores de proyectos calificados según área de especialización, la capacitación y empoderamiento de los equipos de trabajo, además de la especificación de las funciones y responsabilidades al interior de los mismos. De este modo, la PMO básica, siendo el máximo estamento centralizado para la gestión de proyectos para la organización, supervisa y controla el funcionamiento de múltiples proyectos bajo la dirección de un Director de Programa designado especialmente para tales efectos.

Las actividades propias de la PMO básica incluyen:

  • Asumir la responsabilidad de establecer  un enfoque estándar para la forma de gestión de proyectos que se llevará a cabo en la organización aplicando una metodología de gestión integral en todas las áreas.
  • Llevar a cabo un análisis global de la situación de los proyectos y los avances evaluando el desempeño y el rendimiento de los directores responsables para asegurar el logro de los objetivos.

Responsabilidad: Múltiples Proyectos con múltiples PM’s

Dirección: Gerente de Programa

Staff: Dedicación parcial

ETAPA 3: La PMO Estándar (Proceso de Soporte)

Una PMO Estándar de Fase 3 involucra en sí misma una evolución y un crecimiento a todo nivel de la PMO ya que implica la incorporación de al menos un Gerente de Proyectos a tiempo completo y de uno o dos directores a tiempo completo o parcial. También puede justificar ampliar la participación de otros miembros de los equipos de proyectos así como la posible participación de unidades de negocio en la organización. Este crecimiento, como es natural, puede requerir la necesidad de contar con más personal de apoyo administrativo.

La Etapa 3 de la PMO representa la esencia de las capacidades de una PMO e incorpora un nuevo enfoque que optimiza el rendimiento individual y colectivo de la organización en función de los proyectos en marcha. Entre las actividades que realiza la PMO en esta etapa están:

  • Transformarse en un recurso de gestión de proyectos para las unidades de negocio y en facilitador integral de la práctica profesional de los directores de proyectos.
  • Funcionar como lazo entre el entorno empresarial y el entorno de gestión de proyectos en sí velando por los intereses y objetivos del negocio en el entorno de los proyectos.
  • Ser un catalizador permanente de la excelencia en la gestión de proyectos  en el entorno de la organización.
  • Facilitar el diseño de un proceso de gestión de proyectos en base a una metodología de gestión que mejore las prácticas utilizadas para garantizar el éxito de los proyectos.
  • Servir de contraparte de la gestión de proyectos frente a la alta dirección de la organización, así como ante los socios del negocio, la industria del sector y las instituciones profesionales.

Esta PMO tiene la responsabilidad de reconocer las necesidades del entorno de gestión de proyectos en cada uno de las 20 funciones clave descritas en la tabla anterior. De todos modos, hay que tener presente que no todas las PMO tienen la necesidad de desarrollar al máximo el potencial de estas 20 áreas funcionales. No obstante lo cual, una PMO Estándar de Fase 3 ha de considerarlas en su plan de trabajo.

Responsabilidad: Múltiples Proyectos con múltiples PM’s

Dirección: Gerente de Programa / Director Senior

Staff: Dedicación parcial, full time y part-time

ETAPA 4: PMO Avanzada (Madurez del Negocio)

Suele llamarse a la Etapa 4 el “hermano mayor”de las PMO y su foco se centra en incrementar la eficiencia y en crear lo que se ha dado en llamar una “orientación de proyectos” en el ambiente de negocios. La PMO Avanzada se desarrolla a partir de la capacidad existente y busca integrar los objetivos del negocio con los objetivos organizacionales. Para hacerlo necesita de una mayor dotación y disposición de profesionales especialistas con dedicación exclusiva al desarrollo de la gestión de proyectos y con la mente puesta en alcanzar una mayor eficiencia organizacional. En esta fase la PMO adquiere autoridad administrativa manejando incluso presupuesto propio. Además, se incorporan a la unidad auditores con capacidad de impulsar mejoras significativas en la gestión de los proyectos a su cargo.

Se prevé que esta etapa en el proceso continuo de competencias PMO puede alcanzarse en uno o dos años después del establecimiento de la norma de la capacidad de PMO de la organización.

Las actividades de la PMO Avanzada incluyen:

  • Constituirse cada vez más en una unidad separada de negocio (con presupuesto propio y todo).
  • Colaborar con las distintas unidades de negocio dentro de la organización participando en el desarrollo y la adaptación de las prácticas y procesos comunes.
  • Supervisar y gestionar los resultados del proyecto en términos de rendimiento del negocio.
  • Proporcionar experiencia técnica  a las prácticas de gestión de proyectos y los procedimientos. Se asignan profesionales a tiempo completo que ponen toda su experiencia y habilidad al servicio del negocio cumpliendo funciones como servicios de tutoría, auditorías de proyectos y servicios de proyectos de recuperación.

Como parte de la PMO Avanzada se vuelve a evaluar la aplicación de las 20 funciones clave de la PMO introduciendo una mayor capacidad en los programas para administrar el entorno de la gestión de proyectos.

Responsabilidad: Múltiples Proyectos con múltiples PM’s

Dirección: Gerente de Programa / Director PMO

Staff: PMO dedicada a soporte técnico

ETAPA 5: Centro de Excelencia (Alineación Estratégica)

El Centro de Excelencia es en sí mismo una unidad independiente dentro de la organización cuya responsabilidad en la gestión de proyectos abarca las operaciones de toda la empresa. En esta etapa se han institucionalizado las buenas prácticas y sacado máximo partido a la eficiencia de los equipos de trabajo. Su funcionalidad se basa en un enfoque transversal de los intereses estratégicos del negocio. Por lo mismo, el profesional responsable del Centro de Excelencia tiene acceso directo a la alta gerencia o a cualquier otro alto ejecutivo de la organización.

En esta Etapa 5 PMO se retoman las 20 funciones clave de la PMO teniendo en consideración las implicaciones estratégicas del negocio y llevándolas a su máximo grado de expresión.

De este modo, entre las principales actividades y funciones del Centro de Excelencia están:

  • Organizar una PMO con capacidades de orientación estratégica.
  • La alineación de la PMO al negocio por medio de la gestión integral del portafolio de la organización.
  • Disponer de un acceso directo a la Dirección General y a los Comités de Dirección.
  • La coordinación de otras PMO operativas.
  • Poner acento en la generación de valor y la gestión financiera.
  • Gestionar la demanda de los distintos aspectos del negocio integrando tanto las relaciones con el cliente como el manejo de los proveedores (outsourcing).

 

Responsabilidad: Múltiples Programas

Dirección: Director o Vicepresidente de Dirección de Proyectos

Staff: PMO dedicada a soporte técnico (con personal de soporte para toda la empresa)

Conclusión 

Los cinco pasos descritos entregan una visión general del proceso continuo de competencias de la PMO. Estas cinco etapas representan una serie de capacidades progresivas que han de darse en dirección al perfeccionamiento de las competencias en el manejo de los distintos programas y portafolios de la empresa. La culminación del proceso se lleva a cabo en la fase en que la PMO se encuentra plenamente alineada con los objetivos de la organización y su misión corporativa.

Ya hemos dicho que alcanzar una etapa superior de la PMO supone haber cumplido preliminarmente con los competencias de las etapas previas, de modo de que cuando una organización aspira a implementar una Etapa 3 PMO –teniendo claro que la mayoría de las organizaciones no necesitan ir más allá– habrá tenido que cumplir  antes secuencialmente con las competencias de las etapas 1 y 2.

De este modo, y volviendo al caso hipotético del principio (“dirijo una gran empresa que desarrolla simultáneamente varios proyectos y quiero implementar una PMO para sacar el máximo rendimiento de cada uno de ellos”), si he comprendido que NO PLANIFICAR ES PLANIFICAR EL FRACASO, ya sé por dónde comenzar…

 

Métricas

Imagínese conduciendo un vehículo cuyo velocímetro no funciona. Probablemente se sentirá muy incómodo. No sabría a que velocidad viaja y si ha pasado los límites de velocidad en la ciudad, por lo que correría el riesgo que le cobrasen una multa. Podría decidir ir a la misma velocidad que los otros vehículos, pero cuando viera a los carabineros deteniéndolos, podría inferir que no es una buena idea. Sin el cuentakilómetros, tendría un alto nivel de incertidumbre acerca de su actuación como conductor.

Nuestras vidas, en general, están llenas de medidas. Al despertarnos por la mañana nos pesamos en la balanza. Luego vamos a la cocina y nos servimos el desayuno, llenamos 1,5 litros de agua en la cafetera, nos servimos una cucharada de café y dos de azúcar. Nos demoramos 20 minutos en el baño. Nos arreglamos y vemos con preocupación que nos quedan 40 minutos para llegar a la oficina. Si la micro pasa inmediatamente, estaremos en 20 minutos, de lo contrario, la espera en el paradero es de unos 15 minutos. Luego, almorzamos al mediodía y nos vamos después de las 18:30 horas a nuestra casa.

Lord Kelvin, matemático irlandés, mencionó “que si algo no puede medirse tiene poco valor para la ciencia”. Kelvin es un científico reconocido. El papel de la medida en la ciencia y la ingeniería es obvio, pero es menos obvio en el management, pero hoy en día es de gran importancia. ¿Cómo sabremos si el proyecto finalizó bien?

Por lo general, uno se encuentra con mucha resistencia a los intentos de calibrar o medir el trabajo. El argumento que se encuentra a menudo es “¡Hay cosas que simplemente no se pueden medir!”.

La medición sirve para diversas funciones en la dirección de proyectos. Su uso barca desde la definición del objetivo sin ambigüedades, pasando por monitoreo de los logros, hasta la incorporación de métodos y técnicas sencillas de control, seguimiento y cierre del proyecto. La medición implica claridad, y la posibilidad de ir evaluando y corrigiendo inmediatamente, si existieran desviaciones.

Algunos de los usos claves de la medición en proyectos se explican a continuación:

Definir el objetivo claramente

Es muy importante definir el objetivo del proyecto con metas claras. Una buena forma es incorporar medidas verificables, como por ejemplo, el costo de inversión del proyecto, su fecha de entrega. El objetivo debe ser breve y conciso.

Seguimiento del rendimiento

Al decir “hacer el proyecto lo más rápido posible”, aporta mucha ambigüedad, cada stakeholders (proveedor, contratistas, miembros de equipo, gerentes, jefe del proyecto, etc.) lo interpretan con diferentes visiones y la que le convenga a cada uno de ellos. Por ejemplo, si le dicen a Jaime que tiene dos semanas para escribir el capítulo 3 de un manual de usuario para un sistema de software que su empresa se encuentra desarrollando. El capítulo tiene un largo determinado de 30 páginas, incluyendo 8 dibujos y 2 tablas. Al finalizar la primera semana ha escrito sólo diez páginas del manuscrito, ha hecho dos dibujos y una tabla. Cuando el Jefe de Proyecto tome contacto con él para determinar cuánto ha avanzado, ¿cómo debe informar?

Podría decir “estoy un poco retrasado, pero con algún esfuerzo cumpliré el plazo”. El problema de esta respuesta es que proporciona pocos detalles para emitir un juicio acerca de la real situación. ¿Sabemos lo que hará falta para completar el trabajo a tiempo?

Ahora, veamos una respuesta más numérica para este ejemplo. Si estimamos que para este capítulo puede producir 15 páginas, 4 dibujos y una tabla por semana. Si si sigue trabajando a este ritmo, calcula que se retrasará una semana. Ya que al cabo de las dos semanas, habrá realizado 20 páginas, 4 dibujos y las dos tablas. Según estas medidas, podría cumplir con el plazo si asignamos a otra persona en la tarea. Esto mismo, se puede extender con los costos del proyecto y otras dimensiones.

Premiar / Castigar conductas

Es importante evaluar a las personas que son parte del proyecto. En la evaluación de rendimiento los factores cualitativos cumplen claramente una función importante. Cosas tan difíciles de medir como la actitud, el compromiso, la entrega y predisposición para trabajar en equipo. Claramente, éstos deben venir acompañados o reforzarse con medidas objetivas. Si no colocamos medidas en los objetivos o metas individuales, corremos el riesgo de dejarnos llevar por una “buena sensación” o “mala sensación”.

Evaluación activa

Un equipo de proyecto eficaz siempre está dispuesto a aprender de lo que está haciendo. Promueve la evaluación animando al equipo para que se cuestione la forma en que se ha realizado el trabajo del proyecto. Esto es válido cuándo los asuntos se resuelven haciendo preguntas relevantes. No hay normas para la evaluación, es importante dejar al equipo del proyecto que se centre en identificar oportunidades para aprender.

Evaluación posterior al proyecto

Durante el proyecto debemos obtener todo tipo de información que nos sirva para futuras acciones con otros proyectos. Pero es importante destacar que dicha información debe traspasarse en forma pasiva y en forma activa. La forma pasiva tiene relación con documentación escrita y formal, que debe distribuirse a las personas que participaron en el proyecto y otros equipos de proyectos. Muchas de las mejoras que se detectan se traducen en potenciar los procesos, sistemas y procedimientos actuales que cuenta la empresa.

Conviene realizar una evaluación posterior cuestionando:

  • cómo se ha realizado el trabajo;
  • los procesos y procedimientos empleados;
  • cómo dirigió los riesgos y los asuntos;
  • la eficacia de la dirección de los sponsor.

Recuerde que el objetivo final de todo proyecto, desde el punto de vista de la práctica de gestión de proyectos, es aprender, para mejorar los resultados en futuros proyectos

Una evaluación técnica inicial intente demostrar que se han obtenido los mejores resultados con las habilidades, la experiencia y la tecnología disponible durante todo el proyecto. Al respecto, es necesario que el equipo se preocupe de:

  • dónde se consiguieron los éxitos;
  • dónde hubo problemas técnicos;
  • cómo se fomentó la creatividad y la innovación durante el proyecto.

La otra evaluación es la comercial, que se realiza varios meses después de haber finalizado el proyecto. Incluso el proyecto ya se encuentra en operación. La dificultan está en que se traslada a otra unidad o a otras personas, que sean responsables de la actividad de evaluación en curso. Sin embargo, es importante para el Equipo del Proyecto conseguir un informe en algún momento acordado tras la finalización del mismo. ¿Valió la pena realizar todo el esfuerzo para finalizar este proyecto? ¿Qué le ha significado a la empresa? ¿Hemos complacido al cliente? ¿Se lograron todos los beneficios que esperábamos? ¿Cumplimos en Costo, Tiempo y Desempeño?

Indicadores del proyecto

Son un conjunto de medidas para evaluar de un modo objetivo los resultados. A continuación se muestran algunas medidas a modo de ejemplo:

  • Indicadores económicos.
    • Facturación del proyecto.
    • Margen del proyecto: Diferencia entre ingresos y costos, en valor absoluto y en porcentaje.
    • Beneficio del proyecto.
    • Costo por hora trabajada.
    • Precio de venta de la hora trabajada.
    • Componentes del costo del proyecto. Son los porcentajes del costo total del proyecto dedicados a cada uno de estos apartados.
      • Valor relativo del esfuerzo propio.
      • Valor relativo de las subcontrataciones.
      • Valor relativo de los suministros.
  • Indicadores financieros
    • Valor actual neto del proyecto: son los flujos monetarios del proyecto, es el número de años o meses desde que se produjo el flujo monetario y es la inflación anual o mensual acumulada desde entonces.
    • Tasa de rendimiento () interno del proyecto.
  • Indicadores de ocupación laboral. Indican la cantidad de personal para cada proyecto, su tasa de ocupación y como consecuencia si sobra o falta gente.
    • Carga de trabajo: Número de horas para realizar un trabajo.
    • Número de personas necesarias para el proyecto.
    • Índice de ocupación.
  • Indicadores de gestión. Hay cuatro indicadores de la calidad de este apartado:
    • Plazo de ejecución.
    • Costo (global y por tareas)
    • Margen.
    • Contingencias.

Status Report

Status Report

Lo que debe contener un Status Report:

  • Seguimiento de Compromisos.
  • Estado de Avance del período con indicadores duros, si bien esto en la realidad latinoamericana es complejo, SE PUEDE, en PMO2Win usamos métricas basadas en valor ganado pero que permiten una transición desde planes de proyectos débiles, hasta llegar a generar una cultura de plan de proyecto que permita generar métricas de clase mundial.
  • Estado de Avance orientado al cierre de tareas, con indicadores de avance discretos y conservadores.
  • Gráfico de tendencia del desempeño del proyecto, basado en valor ganado.
  • Tareas que deberían estar realizadas y no lo están.
  • Plan de Avance semana siguiente, a nivel de indicadores proyectados duros y tareas.
  • Cuadro de Control de Riesgos, área afectada, responsable, impacto en las variables del proyecto y sus medidas correctivas.

Tal como indicamos, muchas veces se asume que los Status Reports deben ser “sensaciones de situación de avance” dado que los planes de proyectos normalmente son débiles y se basan en “cosas a hacer, empezando en una fecha y terminando en otra”. Lo anterior se contrapone a pensar en indicadores duros. Pero SI SE PUEDE, y aun con ese tipo de planes se pueden generar métricas concretas y objetivas, las cuales, junto a un enriquecimiento de planificaciones posteriores se puede llevar a la organización a trabajar con el método de valor ganado en forma concreta, útil, robusta, fácil y sobre todo PRACTICA, que es lo que buscamos en PMO2Win. Ante todo Práctico.

Planificación 100% en equipo

Gestión de Proyectos

Plan de Proyecto

Siguiendo con el artículo anterior, el proceso de planificación es crítico para abordar y controlar un proyecto. Un buen control depende de una buena planificación. Pero ¿quién es el qué debe iniciar este proceso?

En PMO2Win estamos convencidos que es el Líder de Proyecto (o Gerente de Proyecto o Jefe del Proyecto. El nombre depende de cada organización) el que debe iniciar dicho proceso de planificación del proyecto. Y para que le resulte bien, le sugerimos que reúna, al menos, el 75% del equipo del proyecto. Dicho equipo está conformado por personas de diferentes  unidades organizacionales de la empresa, del cliente, proveedores, etc.

Para conformar dicho equipo, el Líder de Proyecto deberá emplear todas sus habilidades de negociación con los Jefes de cada una de esas personas (que conformarán el equipo del proyecto).

Sabemos que la realidad en las empresas es la escasez de recursos. Lo Gerentes siempre dicen: “Les falta personal”.  Y, normalmente, las personas trabajan o colaboran en muchos proyectos en forma paralela. Eso hace muy difícil conseguir los recursos, pues en la mayoría de los planes de proyectos, se consideran como supuesto NO valido a las personas trabajando un 100% de su esfuerzo en un proyecto específico. Y, sabemos que no es así en la realidad.

Una vez que consigan al equipo del proyecto, deberán reunirlos a todos para comenzar el proceso de planificación del proyecto. Todo proceso de planificación es un trabajo 100% en equipo.