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El por qué de las cosas. Sobre una conferencia TED de Simon Sinek

por-queDespués de un tiempo, estamos de vuelta amigos. Y, hoy, el tema que quiero compartir con ustedes tiene relación en algunas preguntas que es interesante hacerse de vez en cuando. Por ejemplo, ¿Cómo se explica cuando las cosas no salen como se supone? ¿Por qué a algunas personas todo lo que hacen les sale bien?

¿Por qué Apple es lo que es…?

Porque, analicemos, si hay muchas empresas de computadoras que comparten con Apple el mismo escenario, las mismas materias primas, los mismos consultores, los mismos proveedores, teniendo acceso además a las mismas agencias, a los mismos medios, a los mismos talentos… ¿Qué la hace ser diferente con las demás?

Partamos de la base que, entre otras virtudes, la firma de la manzana es permanentemente más innovadora que su competencia. Bueno, entonces, ¿Qué hace de Apple la compañía más valiosa del mundo?

Otra pregunta:

¿Por qué Martin Luther King fue el hombre adecuado en el sitio adecuado para liderar el movimiento de derechos civiles en los Estados Unidos? Porque, sin duda, no fue el único hombre que sufrió los abusos de la segregación racial en su país. Y ciertamente no era el único gran orador del momento.

¿Por qué él?

¿Y por qué los hermanos Wright fueron capaces de ser los primeros en fabricar un avión controlable cuando ciertamente había otros equipos mejor calificados y mejor financiados que no lo lograron?

Es obvio que aquí hay algo más en juego.

El escritor y orador británico Simon Sinek, señala que hay un patrón común en Apple, Martin L. King y los hermanos Wright.

El año 2009 Sinek ofreció una charla en TED acerca de la inspiración de los verdaderos líderes. Esta conferencia, llamada How great leaders inspire action, se convirtió en una de las más vistas a través de la Web en todo el mundo.

Según Sinek, el liderazgo se define respondiendo a tres simples preguntas: ¿Por qué? ¿Cómo? ¿Qué?

La respuesta a estas tres interrogantes impulsa a los líderes a marcar la diferencia. Es lo que hace que algunos puedan inspirar y otros no.

Pero hay muy, muy pocos individuos u organizaciones que saben por qué hacen lo que hacen. Y cuando decimos “por qué” no nos estamos refiriendo a las motivaciones económicas. Eso es un resultado. Siempre lo es.

Con “por qué” queremos decir: ¿Cuál es el propósito de lo que hago? ¿Cuál es la causa que me impulsa? ¿Cuál es la creencia subyacente? ¿Cuál es la razón para levantarse cada mañana? ¿Por qué debería importarle a alguien todo esto? Y, en el caso de una empresa, ¿por qué existe la compañía?

La mayoría de las personas define sus motivaciones desde afuera hacia adentro. Es obvio, vamos de lo más definido a lo más difuso, de lo objetivo a los subjetivo. El mundo interior es un poco como el Mar Tenebroso para el hombre medieval. El mundo de “afuera”, en cambio, es lo conocido, la tierra firme.

Pero los líderes inspirados ―y las organizaciones inspiradas, sin importar su tamaño, sin importar su rubro―, piensan, actúan y se comunican desde adentro hacia afuera.

La mayoría de las personas responde el QUÉ y el CÓMO, pero no se preguntan el POR QUÉ.

En el caso de las empresas: ¿Por qué vas hacer este proyecto? ¿Por qué vas a seleccionar a ese proveedor? ¿Por qué quieres diseñar y construir un proyecto inmobiliario?

Es una pregunta muy sencilla, pero muy difícil de responder.

Aquí una parte de la conferencia de Sinek, no vamos a atribuirnos nosotros el mérito de sus reflexiones.

Volvemos con Apple:

Esto explica por qué todas las personas en esta sala se sienten tan cómodas comprando computadoras de Apple. Pero también nos sentimos muy a gusto comprando reproductores de MP3 de Apple, teléfonos de Apple o un DVR de Apple.

Pero, como dije antes, Apple es simplemente una empresa de computadoras. No hay nada que los distinga, estructuralmente, de sus competidores. Sus competidores están todos igualmente calificados para fabricar estos productos. De hecho, lo intentaron. Hace pocos años Gateway sacó televisores de pantalla plana. Están altamente calificados para hacer televisores de pantalla plana. Han hecho monitores de pantalla plana durante años. No vendieron ni uno. Dell lanzó reproductores de MP3 y PDA. Y ellos fabrican productos de muy alta calidad. Y ellos pueden fabricar productos con muy buen diseño. No vendieron ni uno. De hecho, hablando de eso, ni remotamente se nos ocurre comprar un reproductor de MP3 de Dell. ¿Por qué compraría uno un reproductor de MP3 a una compañía de computadoras? Pero lo hacemos a diario. La gente no compra lo que uno hace; compra por qué uno lo hace.

El objetivo no es hacer negocio con todos los que necesitan lo que uno tiene. El objetivo es hacer negocio con la gente que cree en lo que uno cree. Esa es la mejor parte.

Nada de lo que les estoy diciendo es mi opinión. Todo está basado en los principios de la biología. No en psicología, en biología. Si uno mira un corte transversal del cerebro humano, desde arriba hacia abajo, lo que ve es que el cerebro humano está dividido en tres componentes principales que se correlacionan perfectamente con el círculo de oro.

Nuestro nuevo cerebro de Homo sapiens, nuestro neocórtex se corresponde con el nivel “¿QUÉ?”. El neocórtex es responsable de todos nuestros pensamientos racionales y analíticos, y del lenguaje. Las dos secciones del medio forman nuestro cerebro límbico. Y nuestro cerebro límbico es responsable de nuestros sentimientos como la confianza y la lealtad. También es responsable del comportamiento humano, de la toma de decisiones y no tiene habilidad para el lenguaje.

En otras palabras, cuando nos comunicamos de afuera hacia adentro la gente puede entender gran cantidad de información complicada, como características, beneficios, hechos y cifras. Eso no guía el comportamiento.

Por otro lado cuando nos comunicamos de adentro hacia afuera, estamos hablando directamente con la parte del cerebro que controla el comportamiento y entonces le permitimos a la gente racionalizarlo con las cosas tangibles que decimos y hacemos. Aquí se originan las decisiones instintivas. Ya saben, a veces uno puede darle a alguien todos los hechos y las cifras y ellos dicen “conozco todos los hechos y detalles, pero siento que algo no está bien”.

¿Por qué usamos el verbo “sentir”? Porque la parte del cerebro que controla la toma de decisiones no controla el lenguaje. Y lo mejor que podemos elaborar es: “No sé, siento que algo no está bien”. O en ocasiones uno dice que lo guía el corazón, o que uno tiene un pálpito.

Bueno, odio tener que decirles que esa parte del cuerpo no controla el comportamiento. Todo sucede aquí en el cerebro límbico, la parte del cerebro que controla la toma de decisiones y no el lenguaje.

Ahora déjenme que les dé un ejemplo exitoso de la ley de difusión de la innovación. En el verano de 1963, 250.000 personas se hicieron presentes en el Paseo de Washington para oír al Dr. King. No mandaron invitaciones y no había sitio web para verificar la fecha. ¿Cómo se hace eso?

Bueno, el Dr. King no era el único gran orador en EE.UU. No fue el único hombre de EE.UU. que sufrió la era previa a los derechos civiles. De hecho, algunas de sus ideas eran malas. Pero él tenía un don. No iba por ahí diciendo a la gente lo que tenía que cambiar en EE.UU. Iba diciéndole a la gente en qué creía. “Yo creo, yo creo, yo creo”, le dijo a la gente. Y la gente que creía lo mismo que él tomó su causa, la hizo propia y la transmitió a más gente. Y algunas de estas personas crearon estructuras para correr la voz a otras personas. Y he aquí que 250.000 personas se hicieron presentes el día indicado, en el momento indicado, a oírlo hablar.

¿Cuántos fueron a verlo a él? Ninguno. Fueron por sí mismos. Es lo que creían sobre EE.UU. lo que los llevó a viajar en bus ocho horas y a pararse bajo el sol de Washington a mediados de agosto. Eran sus creencias, no un tema de negros contra blancos. ¡El 25% de la audiencia era blanca! El Dr. King creía que hay dos leyes diferentes en este mundo: la que emana de la autoridad divina y la de los hombres. Y sólo cuando todas las leyes de los hombres sean consistentes con las leyes que emanan de la autoridad divina viviremos en un mundo justo. Y resultó que el Movimiento de Derechos Civiles era el instrumento perfecto para ayudarlo a darle vida a su causa. Lo seguimos, no por él, sino por nosotros.

Y, a propósito, él dio el discurso “Tengo un sueño”, no el discurso “Tengo un plan”.

Ahora podemos escuchar a los políticos con sus planes e idea generales (aparte de lo muy desprestigiados que están). No inspiran a nadie.

Porque hay líderes y hay personas que lideran. Los líderes tienen una posición de poder o de autoridad. Pero los que lideran, nos inspiran. Ya sea que se trate de individuos u organizaciones seguimos a los que lideran, no porque tenemos que hacerlo sino porque queremos hacerlo.

Seguimos a quienes lideran, no por ellos, sino por nosotros mismos. Y son los que comienzan con el “¿POR QUÉ?” los que tienen la habilidad de inspirar a quienes los rodean o de encontrar a otros que los inspiren…

Lo mismo sucede en los equipos de proyectos.

Un Jefe de Proyectos o Project Manager es un líder que trabaja con casi el cien por ciento de recursos prestados. Esto significa que la mayoría de los miembros de su equipo no trabaja en su área funcional. Algunos, de hecho, son externos, proveedores, consultores, personal a honorarios. Entonces, la pregunta es: ¿Cómo los hago trabajar juntos en pos de un objetivo común?

Lo primero que se debe tener claro es el por qué hacer el proyecto. Luego, ese “por qué” debe ser transmitido a los demás. Todos deben tenerlo claro e, idealmente, sentirse inspirados por ese “por qué”.

La pregunta a formular siempre es: ¿POR QUÉ SE DEBERÍA REALIZARSE ESTE PROYECTO?

De alguna manera todo proyecto resuelve una problemática. Pues bien, esa problemática se debe descomponer en elementos más acotados para tener la claridad de ese “POR QUÉ”, que representa el origen y da pie para la fundamentación del proyecto.

A veces respondiendo esta simple pregunta nos podemos dar cuenta si un proyecto es viable o no para la empresa, e incluso si es pertinente. Lamentablemente, muchas veces esa respuesta es “POR QUE SÍ”.

Por eso amigos, cuando inicien un proyecto partan siempre con el por qué.

Nos vemos pronto.

 

Chile Campeón Copa América y la Dirección de Proyectos

GanadorCopaChile_Ferplei-660x350Estas palabras que antes se veían lejanas, hoy es una realidad. Sí, Chile Campeón de la Copa América 2015. Nunca pensamos vivir este momento, y que mejor junto a nuestros hijos e incluso algunos con nietos, eso es historia señores, historia que se escribirá en los libros de nuestro país y de los cuales fuimos testigos.

Pero a los que nos convoca, ¿sabían que este triunfo tiene mucho que ver con la dirección de proyectos? Efectivamente, por varias razones estos dos eventos se relacionan. ¿Si Sampaoli aplicó dirección de proyectos?… no lo creo, pero si hay muchas cosas comunes entre estas dos situaciones.

¿Por qué muchos de los jugadores son más eficientes en la selección que en sus equipos residentes? ¿Qué hace que esos jugadores se empoderen? ¿Cómo logran esa motivación?

Pues bien, las vamos a ir aclarando una a una.

En PMO2Win creemos que los elementos que son comunes entre este triunfo y la dirección de proyectos son:

  • Rigurosidad (el horario, el entrenamiento, ensayar varias veces las mismas jugadas. Si no sale a la primera, saldrá a la segunda, tercera, cuarta, etc. No importa si no sale, lo que vale es seguir insistiendo. La insistencia, la perseverancia, la constancia son elementos de la rigurosidad. Rendir más allá de lo que crees que puedes dar. El discurso de Sampaoli es: creer en lo que cada jugador puede ser y convertirlo en algo mejor, muy parecido a una frase de Goethe: “Trata a un hombre tal como es y seguirá siendo lo que es. Trata a un hombre como puede ser y lo convertirá en algo mejor de lo que es”. El trazó un plan, marcó prioridades, los convenció de “ganar-ganar”).
  • Convencimiento (efectivamente, estar seguro de lo que se sabe, de lo que se quiere hacer. Lo que pasa en los proyectos, que muchas veces no estamos muy convencidos de lo que hay que hacer e incluso el cliente no lo tiene muy claro. El poder de la persuasión es la capacidad de inducir creencias y valores en las personas, influyendo en su manera de pensar y actuar, ya sea para cambiar, formar o reforzar sus actitudes. Por eso uno veía en las noticias al DT conversando en forma individual con sus pupilos. La pregunta ¿Cómo Jefes de Proyectos nos damos el tiempo de “conversar” con cada uno de los miembros del equipo? ¿Conocemos el interés de cada uno de ellos y que entiendan también el interés del Líder? Si es importante ponerse en el lugar del otro y no pasar a llevar sus creencias y valores. Esto quiere decir que convencer o persuadir no es lo mismo que manipular).
  • Disciplina (Como se dice en todas las actividades exitosas…80% es disciplina y 20% talento. Sampaoli nunca perdió el sentido de combatividad, el sentido de pertenencia en cada uno de los jugadores. Generar una conciencia positiva en el grupo, podemos, somos ganadores, dispuestos a todo – en la dirección de proyectos lo podemos entender como dispuestos al cambio. Fundamental el rol directivo, la educación, la puntualidad, emplear métodos o técnicas que permitan ir evaluando cada situación, cada problema. Acuérdense que los trabajadores son el fiel reflejo de sus superiores).
  • Pasión (de hecho para algunos jugadores esto es un juego, les encanta lo que hacen. Eso es esencial en el trabajo. Que no hagas las cosas porque sí o porque te obligaron o porque hay que hacerlas, es porque te gusta. La pasión por el trabajo y el empeño, lo reflejas en cada cosa que haces. Siempre será mucho más agradable y gratificante si estamos enamorados de nuestro trabajo, como bien lo dice la frase de Confucio: “Elige un trabajo que te guste y no tendrás que trabajar ni un día de tu vida”. Si disfrutas lo que haces de inmediato se nota y contagias a las personas a tu alrededor de forma positiva).
  • Confianza (confiar en lo que se está haciendo, en la estrategia, en el resultado, en la gente, en el equipo. El tener desafíos, el sentir que el trabajo aporta valor, y que se puede aprender y crecer allí permite que el equipo construya una alta motivación y que en consecuencia, se genere un mejor clima laboral. La confianza es la que hace posible nuestras relaciones personales y comerciales, y nos afecta tanto en el quehacer diario como en nuestra proyección a largo plazo. Igual de importante es la confianza en los proyectos. La confianza es la que permite cambiar amenazas por oportunidades, resolver dificultades eficientemente, y lograr un alto desempeño. Un plan consistente y consensuado es el primer paso para generar confianza, ya que tiene mayores probabilidades de cumplirse que uno creado a puertas cerradas, o con hipótesis no confirmadas con el equipo de proyecto. Cuando digo plan, me refiero no solo al cronograma, el alcance, y el presupuesto, sino que incluyo también el plan de comunicaciones, riesgos, calidad, adquisiciones, RR.HH., etc. Debemos tener presente que cada empresa posee su propia cultura y procesos, y esto afecta a su forma de comunicarse y tomar decisiones. Tener en consideración estos aspectos nos permite ajustar la gestión de proyecto a cada cliente, tal que resulte eficaz y eficiente, y por lo tanto confiable).
  • Compromiso (las personas comprometidas con el resultado, con el sacrificio, con la estrategia, si bien, Sampaoli en el proceso también perdió, una derrota no necesariamente debe cambiar la estrategia. Ser consecuente, insistir en el camino, es lo esencial para los resultados se ven en el largo plazo. El compromiso se produce cuando en una persona surge una relación de afecto, un vínculo emocional, que le lleva a darse, a identificarse con una persona, con una idea, con una organización. El concepto de “compromiso laboral” se identifica en las empresas como el vínculo de lealtad por el cual el trabajador desea permanecer en la organización, debido a su motivación implícita. El compromiso es invisible, pero uno sabe cuando existe. Uno sabe quién está comprometido con un proyecto y quién no. Normalmente podemos identificar a quienes están comprometidos con nuestro grupo u organización, proyecto o iniciativa. Las personas se comprometen con un grupo organización, o con una empresa, cuando realmente creen que es importante. Se aparecen, continúan y se apegan a ella. A menudo dan algo de sí hasta que se sienten incómodos o deben hacer algunos sacrificios. Se interesan por las metas del grupo y por las personas del grupo).
  • Motivación (mantener el equipo o la gente altamente motivada, entusiasmada, con energía. Es el proceso que impulsa a una persona a actuar de una determinada manera o por lo menos origina una propensión hacia un comportamiento específico. La palabra Motivación deriva del latín Motivus, que significa “causa del movimiento”, el concepto motivación lo conforma la palabra MOTIVO y ACCION, eso significa que para que un empleado se encuentre motivado y este comprometido con la empresa y rinda al 110% debe tener un motivo que lo lleve a la acción).
  • Credibilidad (creer en ellos, en su desempeño, en su actitud es esa la credibilidad personal, es el activo más valorado en todas las relaciones, tanto personales como de negocios. La gente tiene o no tiene credibilidad ante los demás. Cuando tienen credibilidad, se hace el trabajo, los objetivos se cumplen, y suceden cosas extraordinarias. Cuando no sabes lo que pasa, el trabajo no se hace o se hace mal, los objetivos no se cumplen o se cambian constantemente, y por desgracia, la gente apenas trabaja con un mínimo esfuerzo. Sin embargo, la credibilidad no se gana de la noche a la mañana, más bien, son las acciones del día a día que influyen en que su equipo no sólo va a seguir, sino también va a dar un paso más. Estas acciones del día a día van creando una cuenta de credibilidad que, como una cuenta bancaria, genera depósitos y retiros.
  • Cada supervisor comienza con una cierta cantidad de créditos en su cuenta. Esta cantidad varía en función de las calificaciones del líder, la reputación y el estilo personal. Todos los días, los depósitos (experiencias positivas) y retiros (decepciones) se equilibran en esta cuenta).
  • Flexibilidad (si, una estrategia flexible, adaptable al medio. Tener que cambiar las posiciones y tácticas en función de quién te toque jugar en las distintas fases. Saber adaptarse a cualquier situación, pero sin dejar de ser uno mismo. Sampaoli puso a algunos jugadores en diferentes posiciones, dependiendo de qué equipo tienen al frente. Los grandes científicos están de acuerdo en que: sobreviven solamente aquellas especies cuya capacidad de adaptarse es sobresaliente en el medio en donde viven. La flexibilidad es la gran capacidad de adaptarse rápidamente a las circunstancias, los tiempos y las personas, rectificando oportunamente nuestras actitudes y puntos de vista, para lograr entonces una mejor convivencia y entendimiento con las demás personas en el medio. En ocasiones se ha entendido a la flexibilidad como “ceder” siempre para evitar conflictos, pero ser flexibles no significa nunca dejarse llevar y ser condescendientes con todo y con todas las personas. Aprende a escuchar atentamente y a observar con atención todo lo que ocurre a nuestro alrededor, constituye el punto de partida para tomar lo mejor de cada circunstancia y hacer a un lado todo aquello que objetivamente no es conveniente).
  • Apoyo (apoyar a la gente a pesar de las caídas. A eso le podemos llamar cercanía, pero con disciplina. Potenciando siempre la autodirección, ayudar a conseguir el resultado. Cuando logramos el resultado esperado nos sentimos bien con nosotros mismos. Mantener el equilibrio entre resultado y satisfacción personal es fundamental para el espíritu y resultado de la empresa. Claro que todo apoyo y resultado viene acompañado de una evaluación de desempeño. De medir, controlar, identificar las desviaciones para corregir. Todo esto acompañado con mucha, mucha paciencia).
  • Finalmente, creerse el cuento. Si, tal cual, creerse el cuento. Estar convencido de lo que vales. De tu experiencia, de tu conocimiento, de lo que eres. Hemos escuchado mucho la palabra “empoderarse”. Me quiero, creo en mí. Los comentarios negativos me potencian, me ayudan, son un refresco, pues me hacen pensar y reposicionarme. Lo que se lo comparto, ayudo a los demás. Tengo confianza en lo que voy a lograr, no importa el camino, sólo quiero disfrutarlo. Como dice Alexis Sánchez, el fútbol para mí es un juego, lo disfruto y me encanta jugar).

Todo tiene que ver con el liderazgo, la comunicación y la empatía.

Lo mismo se aplica en la dirección de proyectos. Si se dan cuenta, casi todo lo planteado en este artículo está relacionado con temas “comunicacionales”, con las famosas “habilidades blandas”.

Lo hemos dicho muchas veces, el 80% de los problemas en los proyectos tiene que ver con temas comunicaciones y el 20%, con temas técnicos. Con pequeñas acciones se puede lograr aumentar de forma significativa el nivel de motivación de los empleados. Como punto principal se encuentra la comunicación, ya que la comunicación es la base principal sobre la que se sustenta el que las personas se sientan realmente motivadas, saber comunicar correctamente evita malos entendidos, crea confianza, establece vínculos, genera entusiasmo y establece lazos de unión más que cualquier otro medio.

Una buena comunicación reforzará los pilares de la motivación del empleado, proporcionándole el MOTIVO que necesita para pasar a la ACCION y permitiendo que estos recobren su entusiasmo y compromiso, elevando así las posibilidades del éxito de la empresa.

Las personas muestran su compromiso de diferentes maneras:

  • Llegan al lugar temprano para verificar que el proyector y el servicio de coffebreak están OK.
  • Permanecen en el grupo cuando las cosas se ponen difíciles.
  • Se quedan hasta más tarde para ayudar a ordenar, barrer y lavar la vajilla que se ensució en la fiesta (que era de todos).
  • Cuando son apoyados a pesar de su equivocación.
  • Cuando existe una causa noble para apoyar (léase Teletón por ejemplo).
  • Cuando simplemente lo pasan bien.
  • Asumimos una postura común cuando comienzan hacer ataques a alguien del equipo. Todo esto lo entendió Sampaoli y lo supo aplicar. Por eso en PMO2Win sugerimos algunos aspectos claves para que tu equipo de proyecto también gane una “copa”:
  1. Comprender a los demás. Es muy importante darse el tiempo de conocer a tu equipo, involúcrate en los propósitos más profundos de cada integrante. Si no logras conocer exactamente las expectativas individuales, este intento te puede jugar en contra.
  2. Asistir en pequeñas cosas. Las pequeñas amabilidades y cortesías son importantes, van abonando a la cuenta de credibilidad. Las pequeñas descortesías pueden hacer grandes retiros. En las relaciones, las pequeñas cosas son las cosas grandes.
  3. Aclarar las expectativas. Si se trata de quién hace qué en el trabajo o quien alimenta a los peces y quien saca la basura, entonces provocamos que las expectativas sean poco claras o ambiguas y conducen a la incomprensión y a la pérdida de confianza.
  4. No demuestres favoritismo. La gente hace juicios sobre lo que ve en el trabajo. ¿Son ascensos justos? ¿Es la igualdad de trato para todos igual? Si la respuesta es negativa a los ojos de su equipo (independientemente de la verdad de la cuestión – es su punto de vista), entonces esta percepción de injusticia se interpondrá en el camino y desgastara las relaciones.
  5. Haz lo que dices que vas a hacer. Los supervisores creíbles deben recordar las promesas que hacen, tomar el curso de acción apropiado, y dejar que su equipo se entere de lo que se ha hecho. Si le dice a María que va a revisar algo por ella, lo hace. Y si no tenemos la intención de hacer algo, nunca digas que lo harás.
  6. Velar por el interés “ajeno”. Es deseable que, a través de nuestras acciones, al cliente le quede claro que velaremos tanto por los intereses de nuestra compañía como por los suyos. El cliente no debería tener dudas sobre nuestra actitud con respecto del alcance comprometido, pero también debería saber que no nos saldremos del mismo fuera del mismo. Durante la ejecución deberemos visualizar y alertar (políticamente y con los recaudos necesarios) sobre posibles demoras o inconsistencias en los procesos que pueden afectar al proyecto. Estas son acciones proactivas que permiten mantener el proyecto en curso y bajo control, a la vez que evitan sorpresas y dan seguridad a nuestra gestión.
  7. Objetivos claros para el Equipo. Con nuestro equipo de proyecto, debemos ser claros en la definición de objetivos desde el primer momento, promover un clima de colaboración y respeto que permita su desarrollo y el de sus miembros, aislarlo de interferencias externas, y estar atento a las necesidades del grupo para poder actuar preventivamente. De todos modos debemos saber que, en un proyecto corto y con un equipo nuevo, podemos esperar lograr la confianza del grupo y consolidar nuestro liderazgo solo al final del proyecto (que de todos modos no es poco, ya que el cierre suele ser una de las etapas más difíciles y donde más liderazgo se necesita).
  8. Buena relación con los proveedores (cercanía). Con respecto a nuestra relación con los proveedores, debemos hacerle saber que le exigiremos todo lo contratado, y nada más de lo contratado. Que cuidaremos de sus intereses, y no le pediremos trabajos extras, ni le haremos hacer retrabajos debidos a una mala gestión o a nuevas exigencias del cliente fuera del alcance convenido. También es útil acercarnos al proveedor al inicio del proyecto, presentarnos, escucharlo, comunicarle los objetivos de su provisión, e informarle los detalles del proyecto que pueden afectarlo. Muchas veces con este acercamiento logramos, no uno, sino varios objetivos, tener un mapa más exacto de cómo es el proveedor, abrir un canal de comunicación (el cual hará más fluida la coordinación), y generar compromiso de su parte al integrarlo al proyecto. En resumen deberíamos tratar de facilitar la provisión de los proveedores, tal que sea correcta y eficiente. Una vez que el proveedor nos vea como su aliado, será mucho más sencillo obtener flexibilidad y adaptarse a los cambios.

Algunos consejos

  • Crear entregables tempranos, y cumplir rigurosamente con sus entregas, por ejemplo minutas de reunión, entrega de información, respuestas, entregas parciales.
  • Tener en claro las expectativas de los stakeholders, y si no serán alcanzables informarlo lo antes posible.
  • Prometer solo si se está seguro de que se podrá cumplir, o en el caso contrario solo comprometernos a intentarlo.
  • Ser y mostrarnos abiertos en las discusiones, mostrando nuestros puntos de vista e intereses, y tratando de crear soluciones ganar-ganar.
  • Comunicar claramente objetivos y expectativas al equipo.
  • Ser prolijo en la relación, mantener las formalidades.
  • Ser puntual.
  • Ser prolijos en nuestro aspecto personal, vender la imagen.
  • En las primeras instancias del proyecto no cometer errores ni incumplir con las obligaciones, las primeras impresiones de nuestro desempeño poseen mucho más peso que las posteriores. No hay una segunda oportunidad para una primera impresión.
  • Utilizar nuestra reputación dentro de la compañía como referencia para iniciar la relación con el nuevo equipo de trabajo.

Somos de Hierro

Bodas-de-Hierro-los-6-años-de-casados-cadena-de-hierroHoy es un gran día, hoy cumplimos 6 años como empresa. Todo un logro hoy en día. Si bien, cuando se cumple un año más se hace un resumen, debemos decir que este período ha tenido de dulce y agraz, ha pasado de todo, pero siempre lo hemos tomado como una experiencia positiva. Hemos tenido logros, como también nos hemos equivocado, y sí… hemos fallado ¿Por qué lo recalco? Porque muchas veces y si no es siempre no tenemos la cultura de ver y entender en que nos equivocamos, ¿Qué hicimos mal?, ¿por qué lo hicimos mal? Es difícil entrar en este tema, ya que nuestra cultura es así, el de no aceptar los errores, esconderse o simplemente “mirar desde la vereda del frente”.

Un fisiólogo francés, Claude Bernard (1813-1878) escribió: “Si piensas que estás vencido, lo estás; si piensas que no te atreves, no lo harás; si piensas que no te gustaría ganar, pero no puedes, no lo lograrás; si piensas que perderás, ya has perdido; porque en el mundo encontrarás que el éxito empieza con la voluntad del hombre”.

Que gran frase ¿o no? Efectivamente, somos una empresa que es propensa a incentivar los errores, e incluso el fracaso…si leyó bien, incentivar los errores, ser proclives al fracaso. De ahí es donde aprendemos, de ahí es donde nos asustamos cuando alguien se equivoca, de ahí es cuando miramos para otro lado y nos asusta que nos digan que algo salió mal por nuestra culpa. Es más, queremos pasar “piola” como dicen nuestros hijos. Pero el pasar “piola” es peor, es ocultar los problemas en lugar de enfrentarlos.

dic2El destacado físico alemán (nacionalizado suizo y posteriormente norteamericano) Albert Einstein (1879 – 1955), mencionó su famosa oración de la crisis:

“No pretendamos que las cosas cambien, si siempre hacemos lo mismo. La crisis, es la mejor bendición que puede sucederle a personas y países, porque la crisis trae progresos. La creatividad nace de la angustia como el día nace de la noche oscura. Es en la crisis que nace la inventiva, los descubrimientos y las grandes estrategias. Quien supera la crisis se supera a sí mismo sin quedar superado. Quien atribuye a la crisis sus fracasos y penurias, violenta su propio talento y respeta más a los problemas que a las soluciones. La verdadera crisis, es la crisis de la incompetencia.

El inconveniente de las personas y los países es la pereza para encontrar las salidas y soluciones. Sin crisis no hay desafíos, sin desafíos la vida es una rutina, una lenta agonía. Sin crisis no hay méritos. Es en la crisis donde aflora lo mejor de cada uno, porque sin crisis todo viento es caricia. Hablar de crisis es promoverla, y callar en la crisis es exaltar el conformismo. En vez de esto, trabajemos duro. Acabemos de una vez con la única crisis amenazadora, que es la tragedia de no querer luchar por superarla.”

En PMO2Win hemos pasado hartas crisis, pero siempre las miramos como un desafío, como una oportunidad, una crisis no nos va a derrotar, por el contrario vamos a salir adelante, aunque nos cueste. Además, debemos entender que todos los que trabajan en esta empresa son distintos, con experiencias diversas, forma de ver la vida desde otra óptica y eso para nosotros es nuestra gran riqueza, la diversidad, herramienta que nos da las distintas opiniones, intereses, visiones y formas de actuar. ¡Qué bello, Que lindo! es llegar todos los días a la oficina y encontrar esta maravilla social.

En tiempos de crisis hay dos tipos de personas: los que se dedican a llorar, otros que se dedican a venderles pañuelos. En nuestra empresa generamos a vendedores de pañuelos, no hay pretextos, no hay explicaciones o justificaciones, nos orientamos a las soluciones. A entender los problemas como retos y oportunidades. A enfrentar las situaciones tal cual son, tal cual llegan. Aprender asumir la responsabilidad, pero no con la intención de buscar culpables, más bien con la finalidad de buscar soluciones. ¿Qué te pasó? ¿Por qué te pasó? ¿Qué hubieses hecho de manera diferente? ¿Por qué lo harías así? Mientras más rápido se asuman los problemas, más rápido son las soluciones. Otro punto a destacar es que hablamos en plural; Esto nos afectó, debemos ser capaces de salir de esto, no nos fue bien en la reunión, tuvimos problemas, etc….Somos todo un equipo y apoyamos al que tiene problemas o simplemente le falta tiempo para lograr algo o para entregar algo. Todos involucrados en el mismo resultado.

Los problemas, las crisis, las situaciones difíciles las ponemos nosotros mismos, no somos sinceros con nuestra propia realidad. A todo le decimos que sí, pero después con la mente fría, nos damos cuenta que no puedo cumplir con nada de mis compromisos. Y todo esto por miedo a decir NO, ya sea por no atrevemos, o que nos puedan echar, o simplemente que pensaran que no soy capaz”, etc.

El tema es todo lo contrario, di lo que te pasa, di que no puedes, o di que si puedes, pero te podría entregar lo que me pides el próximo viernes (por ejemplo). Dependiendo de tus tiempos y dedicaciones en las distintas tareas que tienes. En definitiva, ser honesto consigo mismo.

Henry Ford solía decir: “El fracaso es la oportunidad de empezar de nuevo de una manera más inteligente”.

Como dice, la frase de Einstein, tenemos que cambiar nuestra forma de pensar o de proceder, tenemos que ser un poco más radicales. La crisis la enfrentamos como equipo. No dejamos solo a nadie.

Ahora, debemos seguir evolucionando. Debemos seguir mejorando. El mundo (nuestros clientes) cambia permanentemente, por lo tanto, nos debemos adaptar permanentemente.

Esto es lo que somos, Si esto es. Estamos felices de serlo, Felices de estos 6 años, Felices como equipo, Felices en lo que hacemos. Disfrutamos en todo momento, cada instante, cada conversación. Nos damos el tiempo de ver televisión con nuestra gente, comentamos los hobby de cada uno, los celebramos y nos entusiasmamos. En definitiva, somos una familia. Una familia unida, fuerte y cohesionada. Una familia de hierro, mal que mal son 6 años, así que a celebrar las bodas de hierro. Muchos saludos.

 

Ignacio Orrego C.

 

Desarrollo Personal: La empatía en los niveles personal, laboral y organizacional

Tanto tiempo sin escribir, me he dado unos meses sabático. Como le he dicho en muchos de los artículos publicados los problemas en los proyectos tienen una componente muy alta por temas comunicacionales o sociales, por eso la importancia de este título. En un artículo anterior habíamos señalado que todos los estudiosos coinciden en que la Inteligencia Emocional (IE) es un aspecto fundamental de las relaciones humanas que suele empatc3adaincidir decisivamente en el resultado de los proyectos.

Básicamente la Inteligencia Emocional puede ser descrita como la capacidad para reconocer sentimientos propios y ajenos, y la habilidad para manejarlos. Según Peter Salovey y John D. Mayer, “es la habilidad de monitorear nuestros sentimientos y los de otros para discriminar entre ellos y utilizar esta información para guiar nuestros pensamientos y acciones”. Otra definición: “La IE es la habilidad de reconocer y regular las emociones en nosotros y en otros” (Daniel Goleman y Gary Cherniss). Desde el punto de vista del liderazgo la IE se define como el nivel de Coeficiente Emocional de los individuos que se plasma en las organizaciones humanas en la forma de una mayor o menor aptitud para manejar las respuestas psicofisiológicas de adaptación al entorno laboral. En efecto, la respuesta emocional es un estado mental que sirve, entre otras cosas, para establecer la posición de una persona en relación a su entorno.

Convencidos de la importancia de este tema, compartimos con nuestros lectores este interesante artículo de la Psicóloga de la Universidad de Chile Nureya Abarca, experta en temas de liderazgo, publicado en el Blog Pensamiento Imaginativo del ingeniero comercial, escritor y divulgador de las ciencias administrativas, Manuel Gross (VER FUENTE ORIGINAL).


DESARROLLO PERSONAL: LA EMPATÍA EN LOS NIVELES PERSONAL, LABORAL Y ORGANIZACIONAL

Por Nureya Abarca

Las competencias sociales son aquellas que determinan la forma en que nos relacionamos con los otros. El leer emocionalmente a las personas y apreciar esos sentimientos es una estrategia competitiva de gran impacto en los negocios y puede ser utilizada con mucho éxito para alcanzar altos desempeños, especialmente en negociaciones y servicio al cliente. Su completo dominio y constante práctica ayuda a crear climas organizacionales de primer orden.

Necesidades: Las mías y las tuyas

La conciencia social se refiere a una capacidad que abarca desde percibir de manera instantánea el estado interior de otra persona a comprender sus sentimientos y pensamientos, y captar situaciones sociales difíciles.

Enfatiza la aptitud para relacionarse yendo más allá de lo que sucede en nuestro interior al centrarse en lo que sucede cuando interactuamos con otras personas.

Necesaria en ejecutivos

Esta conciencia social debe estar presente en los ejecutivos que tienen a su cargo equipos de trabajo o que tienen contacto con clientes y proveedores, en donde cada cual trata de inferir con precisión pensamientos y sentimientos del otro.

Cuando se utiliza la agudeza emocional, así como los demás sentidos para escuchar y mirar, la comunicación se vuelve productiva y eficiente. Lo que la mayoría de las personas realmente pide es que tratemos de reconocer lo que están sintiendo y aceptemos que sus sentimientos son tan importantes como los nuestros.

Esta conciencia social no sólo nos libra de etiquetar a una persona como correcta y a la otra como equivocada, sino que permite estar en desacuerdo sin mostrarnos desagradables. Incluye las siguientes habilidades:

• Empatía primaria:

Habilidad para leer las emociones de otra persona. Esto ocurre —o no— en forma automática y rápida. La empatía o intuición certera de cómo se sienten los demás, viene de forma natural cuando se está conectado con su modo de sentir en todo momento. Luego vendrá el equilibrio de sus necesidades con las de los demás para formar relaciones duraderas y respetuosas.

La empatía no siempre es racional o consciente; a algunas personas se les da naturalmente, mientras que otras la desarrollan más lentamente, con entrenamiento y experiencia.

Hay distintos tipos de empatías: por ejemplo, la habilidad de comprender mejor a grupos que a individuos se relaciona con destrezas perceptivas específicas. Un alto ejecutivo puede ser muy diestro en la apreciación de las opiniones y actitudes de los sindicatos y, al mismo tiempo, costarle hacer lo propio con sus pares.

Para los neurocientíficos, esta empatía intuitiva es activada en gran medida por las neuronas espejo. Cuando estamos con otros, aunque no hablemos, estamos enviando señales sobre lo que sentimos, a través de los gestos, miradas, posturas, etc. Incluso cuando tratamos de ocultar nuestros sentimientos, éstos se traslucen.

Existen algunas pruebas para evaluar la capacidad que tienen las personas para captar estas señales en forma rápida y espontánea. Una de ellas, el Perfil de Sensibilidad No Verbal (PSNV), que consiste en pedirles a las personas que adivinen lo que sucede emocionalmente en escenas de video de dos segundos.

Aquellos empleados a los que les va bien en esta prueba son en general considerados por sus pares o supervisores, como más sensibles en las relaciones interpersonales. Las mujeres presentan un desempeño superior en el 3% al de los hombres. Cualquiera sea la habilidad desde la cual partimos, con el tiempo la empatía puede mejorar, especialmente desde la adolescencia hasta la adultez.

Otra medición es adivinar cuáles adjetivos describen mejor lo que comunican los ojos en una foto.

• Sintonización:

Consiste en escuchar con total receptividad, sintonizándose con otro. Esto requiere de una atención que va más allá de una empatía momentánea y la facilita el estar en armonía con la otra persona.

Todos podemos mejorar esta habilidad aprendiendo a prestar más atención, escuchando de verdad y sintonizando con los sentimientos del otro.

Se ha observado que escuchar bien distingue a los mejores gerentes, profesores y líderes. Al escuchar activa y completamente, las emociones se alinean y se maximiza la sincronía. Cuando, por el contrario, no somos capaces de reparar en los sentimientos y necesidades de las otras personas, se empobrece nuestra comunicación y se afecta la relación interpersonal.

• Precisión empática:

Consiste en comprender los pensamientos, los sentimientos y las intenciones de otra persona. Esta habilidad se construye a partir de la empatía primaria, pero agrega la toma de conciencia de lo que el otro siente y piensa.

Para William Ickes, de la U. de Texas, esta habilidad distingue “a los asesores más diplomáticos, negociadores más eficaces, políticos más populares, vendedores más productivos, maestros más exitosos, y terapeutas más perceptivos”. El estudio de las neuronas espejo mostró que nuestro cerebro sintoniza con lo que alguien piensa hacer, pero lo hace a un nivel subliminal.

• Conocimiento social:

Consiste esencialmente en saber cómo funciona el mundo social. Es una especie de sabiduría sobre qué se espera en diferentes situaciones. Por ejemplo, entender las corrientes políticas en una organización, las maneras de funcionar en equipo, como formar alianzas, etc.

Podemos apreciar este conocimiento social en la habilidad para encontrar soluciones a problemas socialmente difíciles, como tener nuevas amistades al cambiar de trabajo o de ciudad, o lograr que dos personas antagónicas puedan trabajar juntas.

Finalmente, todas estas habilidades de la conciencia social interactúan: la precisión empática se construye sobre el escuchar y la empatía primaria; y las tres en conjunto, aumentan el conocimiento social.

Buena noticia: ponerse en el lugar del otro se aprende.

En la organización

Si hacemos esfuerzos para ayudar a las personas se beneficia la organización. Este es un supuesto del que debemos partir, basados en la experiencia, la psicología y la educación. La evidencia ha demostrado que si pretendemos privilegiar al grupo a expensas del individuo, no lograremos cohesionarlo. Los miembros del grupo se vuelven ansiosos y desconfiados. El grupo se siente más seguro cuando se escucha y se trata con sensibilidad a cada miembro.

Sabemos también que es más fácil lograr la máxima productividad si hacemos aflorar la motivación propia, más que estimularla externamente. ¿Y cómo se logra? Escuchando con respeto y comprensión. Así las personas sienten que pueden contribuir y que su aporte es valioso para la organización.

Hoy además, los gerentes tratan más con personas que con bienes y servicios, lo que implica nuevas habilidades, como son comprenderlas, percibir los sentimientos y perspectivas ajenos e interesarse activamente por sus preocupaciones.

Para Goleman, la empatía constituye “la habilidad fundamental de las personas” y la relaciona con la capacidad de ser líderes, los que saben expresar y articular un sentimiento colectivo silencioso, de modo de guiar a un grupo hacia sus objetivos.

Por ello, un ejecutivo debe tener la habilidad de escuchar a sus colaboradores en forma inteligente y cuidadosa.

El escuchar activamente es una parte central de la empatía y constituye una forma importante de producir cambios en individuos y grupos. Implica lo siguiente:

• Escuchar el significado completo. Cualquier mensaje tiene dos componentes: el contenido y las emociones. Los dos son importantes ya que le dan el significado al mensaje.

• Responder a los sentimientos. En algunas circunstancias, el contenido es mucho menos importante que los sentimientos subyacentes. Uno debe responder especialmente a los sentimientos: ¿qué me quiere decir?, ¿qué significa para ella?, ¿cómo ve la situación?

• Estar atento a todas las claves. No toda la comunicación es verbal. Una persona empática estará atenta a la forma en que alguien titubea, las inflexiones de la voz, los énfasis, las expresiones faciales, las posturas corporales, los movimientos de manos y ojos y la respiración.

La capacidad de percibir esas comunicaciones sutiles nace de aptitudes más básicas, sobre todo del conocimiento de uno mismo. La empatía y el autoconocimiento van de la mano, ya que la única herramienta que tenemos para comprender a los demás es nuestro propio ser.

Las claves externas las procesamos a través de nuestras percepciones; por eso es importante conocer nuestras barreras y distorsiones al interpretar el mundo.

 

Líderes innovadores propician el florecimiento de empresas innovadoras

albert%20einsteinEinstein dijo en cierta ocasión que no hay nada peor, cuando algo sale mal, que seguir haciendo las cosas igual que antes esperando resultados diferentes.

En todos los proyectos hay cosas que salen bien y otras que salen mal, a veces muy mal. Obviamente, la idea es tratar de repetir o mejorar siempre lo que nos ha salido bien y evitar cometer los mismos errores que pudiéramos haber cometido en el pasado. Esta capacidad tiene un nombre muy común: aprendizaje.

Como ya sabemos, éste es el proceso de adquisición de conocimientos y habilidades por medio del estudio, la enseñanza o la experiencia. Es fácil creer que las personas inteligentes y preparadas tienen mayor capacidad de aprendizaje, pero esto no siempre es así. Muchas veces se da el caso de profesionales altamente calificados en distintas áreas que, no obstante lo que digan los títulos o diplomas que cuelgan de las paredes de sus oficinas, suelen ser reacios a abrirse a nuevas experiencias y enfoques en sus propios campos de actividad o en el entorno de los negocios que manejan. Estos individuos, que por razones obvias se encuentran relativamente cómodos en su posición, suelen ser las clásicas personas reacias a los cambios.

Estamos convencidos en PMO2Win que los gerentes y directores de proyectos exitosos manejan diversas herramientas, técnicas y metodologías que les sirven para monitorear y concretar de buena manera los proyectos que administran. Pero lo que los hace mejores líderes es su habilidad para ver más allá de los propios proyectos y crear un ambiente donde cobran importancia otra clase de habilidades, que comúnmente reciben el mote de “habilidades blandas”.

Planear, organizar, dirigir, monitorear y controlar los procesos involucrados en la ejecución de los proyectos hasta el cierre apropiado de éstos requiere de un plus que pasa por la creación de un ambiente favorable a la cooperación, el compromiso y la buena comunicación entre todos los stakeholders involucrados.

Los proyectos del siglo XXI se ejecutan en un entorno  geográfico mucho más amplio que los proyectos de hace apenas unos pocos años. En este contexto entran en escena múltiples factores —algunos bastante complejos— como el idioma, las zonas horarias, la cultura, la idiosincrasia, los estilos de comunicación, etc. La gran complejidad de la sociedad de la información y el conocimiento añade además la necesidad ineludible de contar con la opinión cada vez más decisiva de los clientes y consumidores finales de los productos y servicios ofrecidos por las empresas.

Ya no basta con ver la escena desde la cima de la pirámide. El mundo se ha vuelto horizontal hasta un punto en que muchos profesionales y líderes del ámbito de los negocios de países emergentes no han llegado a comprender a cabalidad. Las sociedades fuertemente estratificadas en las que se asientan estas empresas suelen traspasar a su estructura interna dicha verticalidad, lo que le quita agilidad y eficacia a la dinámica interna de sus organizaciones.

El resultado es la falta de proactividad de sus empleados, con el consiguiente menoscabo de los atributos propios del liderazgo en campos como la innovación y la creatividad, cuestión que afecta seriamente su competitividad en los mercados globales.

No obstante, muchos líderes persisten en mantener por encima de todo los valores y prácticas del viejo paradigma del latifundio, perdiendo con ello la oportunidad que las nuevas condiciones sociales, culturales y económicas del mundo globalizado en que vivimos le ofrece a sus empresas.

Es pensando en esto que en PMO2Win nos acordamos de las sabias palabras del genio nacido en Ulm: “Locura es hacer la misma cosa una y otra vez esperando obtener resultados diferentes“.

El retraso y la falta de visión de muchas empresas chilenas y latinoamericanas —grandes y medianas— tiene que ver con esa consuetudinaria costumbre de sus líderes de seguir haciendo lo mismo que condujo a este continente a ocupar un lugar secundario con respecto a sus congéneres del primer mundo.

La causa de ello estriba menos en la falta de capitales —asunto bastante cuestionable hoy por hoy— que en la falta de perspectiva y audacia. La gran riqueza de nuestros tiempos son el talento y el conocimiento, recursos que hay de sobra por estos lares. Sólo falta que los responsables de ejercer el liderazgo en las empresas chilenas y latinoamericanas se parezcan menos a los dueños de fundo de antaño que a los líderes visionarios de todos los tiempos.

De navíos extraviados y otros cuentos

barcoImagínese el lector un barco en el medio de la nada. Todo en derredor es un océano sin límite, un horizonte infinito más allá del cual se adivinan las bendiciones de la tierra firme: vegetación, agua fresca, comida recién hecha, mujeres (u hombres, todo depende de quien lea este artículo)… en suma, los placeres de la vida mundana. Los marineros se encuentran ejerciendo de manera mecánica sus funciones sobre cubierta. Por ahí alguien silba, otro entona una canción indefinible con una voz gangosa y estentórea, más de alguno se deja invadir por la nostalgia.

El capitán, desde la cabina de mando, ausculta infructuosamente el horizonte buscando señales de tierra firme. Se encuentran perdidos. Aún en la noche estrellada, no sabe leer las estrellas. Es otro hemisferio, otro cielo, otro mundo, no hay experiencias previas. No hay camino a casa, sólo una vasta masa de agua por delante, y por detrás. Están perdidos en alta mar.

No es una historia de aventuras, ni de descubrimientos geográficos, ni de piratas. Es una simple metáfora de la situación en que se encuentran muchas empresas en relación al futuro. Navíos sin rumbo en medio de un océano de datos, eventos desconcertantes, singulares, conocimientos nuevos, nuevos escenarios… contingencias incomprensibles de un mundo cada vez más complejo e indescifrable.

Marineros hay de todas clases en esas empresas. Hay, sobretodo, una pléyade de altaneros oficiales de agua dulce que aun sabiendo que aprendieron a navegar en aguas menos profundas y traicioneras, se sienten, no obstante, expertos en el arte de navegar. Los hay también de esos que, aún en la era del GPS, necesitan de sextantes y astrolabios para encontrar el rumbo en medio de las rutas vertiginosas por las que navegan. Son esa clase de navegantes arrogantes los que hunden barcos. El suelo del océano está lleno de esqueletos de portentosos navíos que se hundieron por la impericia de sus capitanes.

Traemos a colación este ejemplo para introducir nuestro tema de la semana: la necesidad de recuperar el sentido de misión en las empresas.

Para comenzar debemos responder esta pregunta: ¿qué es una empresa?

Básicamente una empresa es un conjunto de actividades humanas organizadas con el fin de producir bienes o servicios. Toda empresa, todo emprendimiento, requiere de una razón de ser, una visión y una misión concretas. A partir de ahí han de surgir una estrategia, objetivos, acciones específicas. Toda la acción y planificación posterior se encuentra condicionada por la definición de una misión que le da una razón de ser y una finalidad a ese conjunto de actividades humanas organizadas.

Subrayemos esto: no hay estructura sin un propósito previo –digamos, sin un sueño−, tal como no hay edificio sin un diseño que lo preceda. La estructura hace posible la materialización de la visión que le da sentido a todo el esfuerzo individual y colectivo involucrado.

No obstante, al ver la realidad de muchas empresas de hoy, pareciera que se organizan como si fueran un fin en sí mismas. Este síndrome del navío extraviado –expresión de una pérdida de sentido− es aún más claro en los días que corren, ya que el fenómeno se acrecienta en épocas de crisis. En períodos de dificultades, cuando los cimientos de las empresas se estremecen, cuando la situación azarosa de “allá afuera” toca los bolsillos de las organizaciones, pareciera que todo lo demás, excepto los números azules, contara. De ahí el prurito por los reajustes, las rebajas de salarios, los recortes de plazas de trabajo, los despidos masivos. El barco se hunde. La consigna es una sola: ¡sálvese quien pueda! Por supuesto, como en el Titanic, no alcanzan los botes para todos, o no supimos emplearlos adecuadamente.

En medio del caos, lo primero que se hunde son la misión, la visión, los valores, el sueño que dio origen a la empresa. Pareciera que el valor supremo fuera llegar a fin de mes, sobrevivir a como dé lugar. Los navegantes se han convertido en náufragos, el sueño en pesadilla, la ilusión en desesperanza. Es la muerte que se anuncia.

La frustración generalizada es como el canto arrullador de las sirenas: no hay futuro, no hay futuro, no hay futuro. Este sentimiento se expande como la marea roja por el alma de todos. De capitán a paje, han sido hechizados por el canto de sirenas de un sentido de carencia insondable, profundo como el mar en que se hunden los sueños de todos.

Lo peor es que muchas veces el navío se extravía sin la ocurrencia de ninguna tormenta o tragedia externa, más allá de la desgracia de la propia pérdida de sentido.

¿Cuándo ocurre esto? Ocurre cuando la estructura organizacional se ha convertido en un fin en sí misma, olvidando que es solo un medio. Cuando olvidamos que una empresa es, en esencia, una creación humana creada para satisfacer necesidades humanas, hemos caído también en el síndrome del navío extraviado. El barco, como tal, no puede nunca llegar a ser el objetivo. Un barco es tan solo medio que nos ayudará a llegar al objetivo, a nuestro destino. Todas las estructuras son caducas e intrínsecamente efímeras pues su existencia responde únicamente a la necesidad de alcanzar un objetivo. Cada vez que una estructura se convierte en un fin en sí misma, comienza un proceso de destrucción inexorable. Sin el componente humano, las estructuras no pueden evitar su ruina.

Se ha perdido el sentido de una estructura cuando el elemento humano que la integra pierde de vista esta pregunta fundamental: ¿para qué estamos aquí, para qué hacemos lo que hacemos? Si el para qué ha dejado de ser parte de las preocupaciones esenciales de los trabajadores y altos mandos estratégicos, el corazón ha dejado de ser una parte del proceso. Sin este sentido de misión, sin una razón de ser, no hay compromiso posible, no hay pasión, no hay entrega, no hay iniciativa, creatividad, empuje.

Esto, que ya era un hándicap importante en las empresas del siglo pasado, en las del siglo XXI es aún más importante. Los trabajadores del conocimiento no se comprometen con causas sin alma. La inteligencia colectiva solo florece en ambientes inteligentes; y hay poca inteligencia en la jerarquía per se.

Para abrirse a la inteligencia colectiva, a la innovación, a la creatividad, al cambio y al compromiso, para abrirse al futuro y encontrar el rumbo en medio de este vasto océano de incertidumbre, las organizaciones empresariales tienen que volver a ser humanas. Una razón de ser a nivel humano, más profunda que el natural imperativo económico de toda empresa, le da sentido a la búsqueda de sentido. No todo es ganancia, utilidad material; hay también otras formas de ganar. Lo curioso es que las empresas que más ganan son las que ponen el lado humano de las cosas en un lugar preeminente.

Es el nuevo paradigma: empresas con alma para un mundo más humano. ¿La alternativa? Dejaremos esta respuesta en puntos suspensivos.

Hasta la próxima publicación.

 

 

El fiasco del puente Cau Cau: Lecciones a tener en cuenta. Parte II: El manejo de los recursos humanos

0eticaEn la entrega anterior reflexionábamos un poco sobre la repercusión que los estilos de liderazgo suelen tener en la forma en que las distintas organizaciones reaccionan frente a situaciones complejas, en especial frente a problemas derivados de la imprevisibilidad propia del omnipresente e irreductible factor humano. En este sentido, partiendo del ejemplo de lo sucedido en Chile con el puente Cau Cau, decíamos que, por regla general, los proyectos de gran envergadura necesitan de verdadero trabajo en equipo y de mucho sentido autocrítico por parte de todos los involucrados en su ejecución. Es decir, para decirlo con todas sus letras: Por favor, muchachos, ante el más mínimo problema o sobresalto cada vez que se encienda alguna alarma, simplemente levanten la mano (sí, como en el colegio) y digan lo que está pasando, expongan claramente el problema y, lo más importante, comiencen a pensar en la solución, NO EN LAS EXCUSAS.  Este esfuerzo ayudará a centrar la discusión en la respuesta al problema y no en el problema mismo. Usualmente, la gente que se centra únicamente en el problema termina empantanada en las dificultades, no avanza, se estanca.

 

 

El Director de Proyectos ideal

A partir de lo dicho, sobre el factor humano, nos preguntamos ahora: ¿cuáles son las habilidades con las que debe contar un Gerente de Proyectos para minimizar el impacto frecuentemente negativo de este ingrediente aleatorio de todo proyecto? Porque, a nuestro juicio, resulta evidente que la mejor manera de disminuir la probabilidad de una eventual irrupción negativa de este elemento irreductible es el adecuado desarrollo y manejo de los recursos humanos al interior de las organizaciones. En verdad no hay otro camino, a no ser que se pretenda llenar las organizaciones de robots especializados, en cuyo caso los eventuales yerros serán de otro tipo y se hablará del “factor no-humano”… pero esa es otra historia (Nota al margen: sin duda alguna, en el 2050 los expertos en proyectos se verán en la tesitura de analizar esas otras experiencias). Así, la destreza en el manejo de los recursos humanos deviene en ser un factor fundamental a la hora de prevenir las consecuencias perjudiciales de los constantes yerros, omisiones, ineficiencias y conflictos surgidos a partir de la participación humana en proyectos donde la colaboración resulta fundamental. Hacerlo implica situar este elemento en un área menos peligrosa donde una correcta planificación, una metodología de trabajo adecuada y una eficaz automatización de procesos generen un cambio de cultura organizacional que minimice el riesgo de la emergencia de este factor, haciéndolo menos imprevisible. A fin de cuentas, tenemos que tener claro que las personas siguen un modelo. Si un líder no delega y no se preocupa del desempeño superior de cada miembro del equipo, lo más seguro es que las personas se sentirán inseguras, presentarán un desempeño inferior y no responderán adecuadamente frente a los imponderables… por miedo. Por eso, en el caso del puente Cau Cau, es posible constatar que falló toda la cadena, el diseño, la ejecución, el montaje, el control de calidad, la inspección, el aseguramiento de calidad, etc. Ética y liderazgo Entre estas cualidades que mencionamos, una de las más importantes es la ética. Se define la ética comoel estudio racional de la moral, la virtud, el deber, la felicidad y los buenos hábitos de vida. Tenemos que tener en cuenta que estamos hablando del principio rector de todo el actuar humano. Detrás de todo lo que hacemos y decimos –y también de lo que no hacemos y no decimos– está la ética, en tanto que elemento orientador de la acción humana en un sentido racional. Este concepto ha cobrado tanta importancia en el mundo de los proyectos que el propio Project Management Institute (PMI), ha creado un Código de Ética y Conducta Profesional del PMI que todo buen Director de Proyectos debiera conocer. El origen de este documento, según se afirma en sus páginas, se basa en una encuesta aplicada a profesionales de la comunidad global de la dirección de proyectos a los que se les solicitó que “identificaran los valores que conformaban el fundamento de su toma de decisiones y que guiaron sus actos. Los valores que la comunidad global de la dirección de proyectos definió como más importantes fueron: responsabilidad, respeto, equidad y honestidad”. Todo este código del PMI se sustenta en estos cuatro valores. Se desprende de esto que si todo lo que hiciéramos estuviera preñado de respeto por las personas y de cierta disposición hacia la imparcialidad de juicio, además de la búsqueda de la excelencia en el desarrollo del quehacer profesional y el sentido de responsabilidad por las consecuencias de nuestras acciones –y si pudiéramos promover en los equipos de trabajo este tipo de valores–, la incidencia del factor humano, en tanto que trasunto de las debilidades humanas propiamente tal, sería minimizada en alto grado. Claramente, en el caso del puente CauCau, donde nadie asumió la responsabilidad del grueso error en la instalación de las plataformas, con todas las partes esgrimiendo toda clase de excusas, sin mencionar el grotesco espectáculo de las acusaciones cruzadas que se ventilaron por la prensa, es fácil discernir una debilidad en este aspecto. Es decir, para decirlo con toda claridad: lo único que les preocupó a los responsables fue salvar el pellejo. Evidentemente, en este tipo de situaciones se detecta a las claras ciertas fallas en la clase de liderazgo implicado. Una definición muy usada a fin de exponer el fundamento del liderazgo personal es decir que un líder es “aquella persona a quien seguiríamos a un lugar al que no iríamos solos”.A su vez, en un artículo anterior decíamos: Una organización puede tener una planificación apropiada, disponer de mecanismos de controladecuados y de procedimientos organizativos perfectos en la teoría… pero sucumbirá si no encuentra los líderes correctos para gestionar su proyecto corporativo.En el lado opuesto, muchas organizaciones con una planeación deficiente y malas prácticas organizacionales han sido capaces de sobrevivir gracias a la presencia de liderazgos dinámicos y efectivos en sus planos gerenciales. En este caso, cuando nos damos cuenta de la actitud de abandono de barco de todos los involucrados, se hace notar la falta de líderes capaces de aplicar en su accionar un mínimo de ética que los lleve a buscar la viga en el propio ojo antes queoptar por esconder la cabeza en la tierra y echarle la culpa al del lado. El liderazgo efectivo, capaz de hacer prosperar negocios y naciones, ha de estar centrado en principios sólidos y valores a toda prueba. El cumplimiento de los compromisos, la integridad, la honestidad, la responsabilidad, forman parte del ADN del liderazgo señero de los precursores en todos los campos. Hay algo de heroísmo en la disposición de ánimo de un líder de verdad. Lamentablemente, tras el lamentable espectáculo del puente CauCau, si nos mostraran de improviso una lámina del test de Rorschach, de seguro se nos vendría más fácilmente a la cabeza la figura de un ratón que la de algún Lancelot de nuestros tiempos. En fin… c’est la vie.