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Somos de Hierro

Bodas-de-Hierro-los-6-años-de-casados-cadena-de-hierroHoy es un gran día, hoy cumplimos 6 años como empresa. Todo un logro hoy en día. Si bien, cuando se cumple un año más se hace un resumen, debemos decir que este período ha tenido de dulce y agraz, ha pasado de todo, pero siempre lo hemos tomado como una experiencia positiva. Hemos tenido logros, como también nos hemos equivocado, y sí… hemos fallado ¿Por qué lo recalco? Porque muchas veces y si no es siempre no tenemos la cultura de ver y entender en que nos equivocamos, ¿Qué hicimos mal?, ¿por qué lo hicimos mal? Es difícil entrar en este tema, ya que nuestra cultura es así, el de no aceptar los errores, esconderse o simplemente “mirar desde la vereda del frente”.

Un fisiólogo francés, Claude Bernard (1813-1878) escribió: “Si piensas que estás vencido, lo estás; si piensas que no te atreves, no lo harás; si piensas que no te gustaría ganar, pero no puedes, no lo lograrás; si piensas que perderás, ya has perdido; porque en el mundo encontrarás que el éxito empieza con la voluntad del hombre”.

Que gran frase ¿o no? Efectivamente, somos una empresa que es propensa a incentivar los errores, e incluso el fracaso…si leyó bien, incentivar los errores, ser proclives al fracaso. De ahí es donde aprendemos, de ahí es donde nos asustamos cuando alguien se equivoca, de ahí es cuando miramos para otro lado y nos asusta que nos digan que algo salió mal por nuestra culpa. Es más, queremos pasar “piola” como dicen nuestros hijos. Pero el pasar “piola” es peor, es ocultar los problemas en lugar de enfrentarlos.

dic2El destacado físico alemán (nacionalizado suizo y posteriormente norteamericano) Albert Einstein (1879 – 1955), mencionó su famosa oración de la crisis:

“No pretendamos que las cosas cambien, si siempre hacemos lo mismo. La crisis, es la mejor bendición que puede sucederle a personas y países, porque la crisis trae progresos. La creatividad nace de la angustia como el día nace de la noche oscura. Es en la crisis que nace la inventiva, los descubrimientos y las grandes estrategias. Quien supera la crisis se supera a sí mismo sin quedar superado. Quien atribuye a la crisis sus fracasos y penurias, violenta su propio talento y respeta más a los problemas que a las soluciones. La verdadera crisis, es la crisis de la incompetencia.

El inconveniente de las personas y los países es la pereza para encontrar las salidas y soluciones. Sin crisis no hay desafíos, sin desafíos la vida es una rutina, una lenta agonía. Sin crisis no hay méritos. Es en la crisis donde aflora lo mejor de cada uno, porque sin crisis todo viento es caricia. Hablar de crisis es promoverla, y callar en la crisis es exaltar el conformismo. En vez de esto, trabajemos duro. Acabemos de una vez con la única crisis amenazadora, que es la tragedia de no querer luchar por superarla.”

En PMO2Win hemos pasado hartas crisis, pero siempre las miramos como un desafío, como una oportunidad, una crisis no nos va a derrotar, por el contrario vamos a salir adelante, aunque nos cueste. Además, debemos entender que todos los que trabajan en esta empresa son distintos, con experiencias diversas, forma de ver la vida desde otra óptica y eso para nosotros es nuestra gran riqueza, la diversidad, herramienta que nos da las distintas opiniones, intereses, visiones y formas de actuar. ¡Qué bello, Que lindo! es llegar todos los días a la oficina y encontrar esta maravilla social.

En tiempos de crisis hay dos tipos de personas: los que se dedican a llorar, otros que se dedican a venderles pañuelos. En nuestra empresa generamos a vendedores de pañuelos, no hay pretextos, no hay explicaciones o justificaciones, nos orientamos a las soluciones. A entender los problemas como retos y oportunidades. A enfrentar las situaciones tal cual son, tal cual llegan. Aprender asumir la responsabilidad, pero no con la intención de buscar culpables, más bien con la finalidad de buscar soluciones. ¿Qué te pasó? ¿Por qué te pasó? ¿Qué hubieses hecho de manera diferente? ¿Por qué lo harías así? Mientras más rápido se asuman los problemas, más rápido son las soluciones. Otro punto a destacar es que hablamos en plural; Esto nos afectó, debemos ser capaces de salir de esto, no nos fue bien en la reunión, tuvimos problemas, etc….Somos todo un equipo y apoyamos al que tiene problemas o simplemente le falta tiempo para lograr algo o para entregar algo. Todos involucrados en el mismo resultado.

Los problemas, las crisis, las situaciones difíciles las ponemos nosotros mismos, no somos sinceros con nuestra propia realidad. A todo le decimos que sí, pero después con la mente fría, nos damos cuenta que no puedo cumplir con nada de mis compromisos. Y todo esto por miedo a decir NO, ya sea por no atrevemos, o que nos puedan echar, o simplemente que pensaran que no soy capaz”, etc.

El tema es todo lo contrario, di lo que te pasa, di que no puedes, o di que si puedes, pero te podría entregar lo que me pides el próximo viernes (por ejemplo). Dependiendo de tus tiempos y dedicaciones en las distintas tareas que tienes. En definitiva, ser honesto consigo mismo.

Henry Ford solía decir: “El fracaso es la oportunidad de empezar de nuevo de una manera más inteligente”.

Como dice, la frase de Einstein, tenemos que cambiar nuestra forma de pensar o de proceder, tenemos que ser un poco más radicales. La crisis la enfrentamos como equipo. No dejamos solo a nadie.

Ahora, debemos seguir evolucionando. Debemos seguir mejorando. El mundo (nuestros clientes) cambia permanentemente, por lo tanto, nos debemos adaptar permanentemente.

Esto es lo que somos, Si esto es. Estamos felices de serlo, Felices de estos 6 años, Felices como equipo, Felices en lo que hacemos. Disfrutamos en todo momento, cada instante, cada conversación. Nos damos el tiempo de ver televisión con nuestra gente, comentamos los hobby de cada uno, los celebramos y nos entusiasmamos. En definitiva, somos una familia. Una familia unida, fuerte y cohesionada. Una familia de hierro, mal que mal son 6 años, así que a celebrar las bodas de hierro. Muchos saludos.

 

Ignacio Orrego C.

 

Desarrollo Personal: La empatía en los niveles personal, laboral y organizacional

Tanto tiempo sin escribir, me he dado unos meses sabático. Como le he dicho en muchos de los artículos publicados los problemas en los proyectos tienen una componente muy alta por temas comunicacionales o sociales, por eso la importancia de este título. En un artículo anterior habíamos señalado que todos los estudiosos coinciden en que la Inteligencia Emocional (IE) es un aspecto fundamental de las relaciones humanas que suele empatc3adaincidir decisivamente en el resultado de los proyectos.

Básicamente la Inteligencia Emocional puede ser descrita como la capacidad para reconocer sentimientos propios y ajenos, y la habilidad para manejarlos. Según Peter Salovey y John D. Mayer, “es la habilidad de monitorear nuestros sentimientos y los de otros para discriminar entre ellos y utilizar esta información para guiar nuestros pensamientos y acciones”. Otra definición: “La IE es la habilidad de reconocer y regular las emociones en nosotros y en otros” (Daniel Goleman y Gary Cherniss). Desde el punto de vista del liderazgo la IE se define como el nivel de Coeficiente Emocional de los individuos que se plasma en las organizaciones humanas en la forma de una mayor o menor aptitud para manejar las respuestas psicofisiológicas de adaptación al entorno laboral. En efecto, la respuesta emocional es un estado mental que sirve, entre otras cosas, para establecer la posición de una persona en relación a su entorno.

Convencidos de la importancia de este tema, compartimos con nuestros lectores este interesante artículo de la Psicóloga de la Universidad de Chile Nureya Abarca, experta en temas de liderazgo, publicado en el Blog Pensamiento Imaginativo del ingeniero comercial, escritor y divulgador de las ciencias administrativas, Manuel Gross (VER FUENTE ORIGINAL).


DESARROLLO PERSONAL: LA EMPATÍA EN LOS NIVELES PERSONAL, LABORAL Y ORGANIZACIONAL

Por Nureya Abarca

Las competencias sociales son aquellas que determinan la forma en que nos relacionamos con los otros. El leer emocionalmente a las personas y apreciar esos sentimientos es una estrategia competitiva de gran impacto en los negocios y puede ser utilizada con mucho éxito para alcanzar altos desempeños, especialmente en negociaciones y servicio al cliente. Su completo dominio y constante práctica ayuda a crear climas organizacionales de primer orden.

Necesidades: Las mías y las tuyas

La conciencia social se refiere a una capacidad que abarca desde percibir de manera instantánea el estado interior de otra persona a comprender sus sentimientos y pensamientos, y captar situaciones sociales difíciles.

Enfatiza la aptitud para relacionarse yendo más allá de lo que sucede en nuestro interior al centrarse en lo que sucede cuando interactuamos con otras personas.

Necesaria en ejecutivos

Esta conciencia social debe estar presente en los ejecutivos que tienen a su cargo equipos de trabajo o que tienen contacto con clientes y proveedores, en donde cada cual trata de inferir con precisión pensamientos y sentimientos del otro.

Cuando se utiliza la agudeza emocional, así como los demás sentidos para escuchar y mirar, la comunicación se vuelve productiva y eficiente. Lo que la mayoría de las personas realmente pide es que tratemos de reconocer lo que están sintiendo y aceptemos que sus sentimientos son tan importantes como los nuestros.

Esta conciencia social no sólo nos libra de etiquetar a una persona como correcta y a la otra como equivocada, sino que permite estar en desacuerdo sin mostrarnos desagradables. Incluye las siguientes habilidades:

• Empatía primaria:

Habilidad para leer las emociones de otra persona. Esto ocurre —o no— en forma automática y rápida. La empatía o intuición certera de cómo se sienten los demás, viene de forma natural cuando se está conectado con su modo de sentir en todo momento. Luego vendrá el equilibrio de sus necesidades con las de los demás para formar relaciones duraderas y respetuosas.

La empatía no siempre es racional o consciente; a algunas personas se les da naturalmente, mientras que otras la desarrollan más lentamente, con entrenamiento y experiencia.

Hay distintos tipos de empatías: por ejemplo, la habilidad de comprender mejor a grupos que a individuos se relaciona con destrezas perceptivas específicas. Un alto ejecutivo puede ser muy diestro en la apreciación de las opiniones y actitudes de los sindicatos y, al mismo tiempo, costarle hacer lo propio con sus pares.

Para los neurocientíficos, esta empatía intuitiva es activada en gran medida por las neuronas espejo. Cuando estamos con otros, aunque no hablemos, estamos enviando señales sobre lo que sentimos, a través de los gestos, miradas, posturas, etc. Incluso cuando tratamos de ocultar nuestros sentimientos, éstos se traslucen.

Existen algunas pruebas para evaluar la capacidad que tienen las personas para captar estas señales en forma rápida y espontánea. Una de ellas, el Perfil de Sensibilidad No Verbal (PSNV), que consiste en pedirles a las personas que adivinen lo que sucede emocionalmente en escenas de video de dos segundos.

Aquellos empleados a los que les va bien en esta prueba son en general considerados por sus pares o supervisores, como más sensibles en las relaciones interpersonales. Las mujeres presentan un desempeño superior en el 3% al de los hombres. Cualquiera sea la habilidad desde la cual partimos, con el tiempo la empatía puede mejorar, especialmente desde la adolescencia hasta la adultez.

Otra medición es adivinar cuáles adjetivos describen mejor lo que comunican los ojos en una foto.

• Sintonización:

Consiste en escuchar con total receptividad, sintonizándose con otro. Esto requiere de una atención que va más allá de una empatía momentánea y la facilita el estar en armonía con la otra persona.

Todos podemos mejorar esta habilidad aprendiendo a prestar más atención, escuchando de verdad y sintonizando con los sentimientos del otro.

Se ha observado que escuchar bien distingue a los mejores gerentes, profesores y líderes. Al escuchar activa y completamente, las emociones se alinean y se maximiza la sincronía. Cuando, por el contrario, no somos capaces de reparar en los sentimientos y necesidades de las otras personas, se empobrece nuestra comunicación y se afecta la relación interpersonal.

• Precisión empática:

Consiste en comprender los pensamientos, los sentimientos y las intenciones de otra persona. Esta habilidad se construye a partir de la empatía primaria, pero agrega la toma de conciencia de lo que el otro siente y piensa.

Para William Ickes, de la U. de Texas, esta habilidad distingue “a los asesores más diplomáticos, negociadores más eficaces, políticos más populares, vendedores más productivos, maestros más exitosos, y terapeutas más perceptivos”. El estudio de las neuronas espejo mostró que nuestro cerebro sintoniza con lo que alguien piensa hacer, pero lo hace a un nivel subliminal.

• Conocimiento social:

Consiste esencialmente en saber cómo funciona el mundo social. Es una especie de sabiduría sobre qué se espera en diferentes situaciones. Por ejemplo, entender las corrientes políticas en una organización, las maneras de funcionar en equipo, como formar alianzas, etc.

Podemos apreciar este conocimiento social en la habilidad para encontrar soluciones a problemas socialmente difíciles, como tener nuevas amistades al cambiar de trabajo o de ciudad, o lograr que dos personas antagónicas puedan trabajar juntas.

Finalmente, todas estas habilidades de la conciencia social interactúan: la precisión empática se construye sobre el escuchar y la empatía primaria; y las tres en conjunto, aumentan el conocimiento social.

Buena noticia: ponerse en el lugar del otro se aprende.

En la organización

Si hacemos esfuerzos para ayudar a las personas se beneficia la organización. Este es un supuesto del que debemos partir, basados en la experiencia, la psicología y la educación. La evidencia ha demostrado que si pretendemos privilegiar al grupo a expensas del individuo, no lograremos cohesionarlo. Los miembros del grupo se vuelven ansiosos y desconfiados. El grupo se siente más seguro cuando se escucha y se trata con sensibilidad a cada miembro.

Sabemos también que es más fácil lograr la máxima productividad si hacemos aflorar la motivación propia, más que estimularla externamente. ¿Y cómo se logra? Escuchando con respeto y comprensión. Así las personas sienten que pueden contribuir y que su aporte es valioso para la organización.

Hoy además, los gerentes tratan más con personas que con bienes y servicios, lo que implica nuevas habilidades, como son comprenderlas, percibir los sentimientos y perspectivas ajenos e interesarse activamente por sus preocupaciones.

Para Goleman, la empatía constituye “la habilidad fundamental de las personas” y la relaciona con la capacidad de ser líderes, los que saben expresar y articular un sentimiento colectivo silencioso, de modo de guiar a un grupo hacia sus objetivos.

Por ello, un ejecutivo debe tener la habilidad de escuchar a sus colaboradores en forma inteligente y cuidadosa.

El escuchar activamente es una parte central de la empatía y constituye una forma importante de producir cambios en individuos y grupos. Implica lo siguiente:

• Escuchar el significado completo. Cualquier mensaje tiene dos componentes: el contenido y las emociones. Los dos son importantes ya que le dan el significado al mensaje.

• Responder a los sentimientos. En algunas circunstancias, el contenido es mucho menos importante que los sentimientos subyacentes. Uno debe responder especialmente a los sentimientos: ¿qué me quiere decir?, ¿qué significa para ella?, ¿cómo ve la situación?

• Estar atento a todas las claves. No toda la comunicación es verbal. Una persona empática estará atenta a la forma en que alguien titubea, las inflexiones de la voz, los énfasis, las expresiones faciales, las posturas corporales, los movimientos de manos y ojos y la respiración.

La capacidad de percibir esas comunicaciones sutiles nace de aptitudes más básicas, sobre todo del conocimiento de uno mismo. La empatía y el autoconocimiento van de la mano, ya que la única herramienta que tenemos para comprender a los demás es nuestro propio ser.

Las claves externas las procesamos a través de nuestras percepciones; por eso es importante conocer nuestras barreras y distorsiones al interpretar el mundo.

 

Líderes innovadores propician el florecimiento de empresas innovadoras

albert%20einsteinEinstein dijo en cierta ocasión que no hay nada peor, cuando algo sale mal, que seguir haciendo las cosas igual que antes esperando resultados diferentes.

En todos los proyectos hay cosas que salen bien y otras que salen mal, a veces muy mal. Obviamente, la idea es tratar de repetir o mejorar siempre lo que nos ha salido bien y evitar cometer los mismos errores que pudiéramos haber cometido en el pasado. Esta capacidad tiene un nombre muy común: aprendizaje.

Como ya sabemos, éste es el proceso de adquisición de conocimientos y habilidades por medio del estudio, la enseñanza o la experiencia. Es fácil creer que las personas inteligentes y preparadas tienen mayor capacidad de aprendizaje, pero esto no siempre es así. Muchas veces se da el caso de profesionales altamente calificados en distintas áreas que, no obstante lo que digan los títulos o diplomas que cuelgan de las paredes de sus oficinas, suelen ser reacios a abrirse a nuevas experiencias y enfoques en sus propios campos de actividad o en el entorno de los negocios que manejan. Estos individuos, que por razones obvias se encuentran relativamente cómodos en su posición, suelen ser las clásicas personas reacias a los cambios.

Estamos convencidos en PMO2Win que los gerentes y directores de proyectos exitosos manejan diversas herramientas, técnicas y metodologías que les sirven para monitorear y concretar de buena manera los proyectos que administran. Pero lo que los hace mejores líderes es su habilidad para ver más allá de los propios proyectos y crear un ambiente donde cobran importancia otra clase de habilidades, que comúnmente reciben el mote de “habilidades blandas”.

Planear, organizar, dirigir, monitorear y controlar los procesos involucrados en la ejecución de los proyectos hasta el cierre apropiado de éstos requiere de un plus que pasa por la creación de un ambiente favorable a la cooperación, el compromiso y la buena comunicación entre todos los stakeholders involucrados.

Los proyectos del siglo XXI se ejecutan en un entorno  geográfico mucho más amplio que los proyectos de hace apenas unos pocos años. En este contexto entran en escena múltiples factores —algunos bastante complejos— como el idioma, las zonas horarias, la cultura, la idiosincrasia, los estilos de comunicación, etc. La gran complejidad de la sociedad de la información y el conocimiento añade además la necesidad ineludible de contar con la opinión cada vez más decisiva de los clientes y consumidores finales de los productos y servicios ofrecidos por las empresas.

Ya no basta con ver la escena desde la cima de la pirámide. El mundo se ha vuelto horizontal hasta un punto en que muchos profesionales y líderes del ámbito de los negocios de países emergentes no han llegado a comprender a cabalidad. Las sociedades fuertemente estratificadas en las que se asientan estas empresas suelen traspasar a su estructura interna dicha verticalidad, lo que le quita agilidad y eficacia a la dinámica interna de sus organizaciones.

El resultado es la falta de proactividad de sus empleados, con el consiguiente menoscabo de los atributos propios del liderazgo en campos como la innovación y la creatividad, cuestión que afecta seriamente su competitividad en los mercados globales.

No obstante, muchos líderes persisten en mantener por encima de todo los valores y prácticas del viejo paradigma del latifundio, perdiendo con ello la oportunidad que las nuevas condiciones sociales, culturales y económicas del mundo globalizado en que vivimos le ofrece a sus empresas.

Es pensando en esto que en PMO2Win nos acordamos de las sabias palabras del genio nacido en Ulm: “Locura es hacer la misma cosa una y otra vez esperando obtener resultados diferentes“.

El retraso y la falta de visión de muchas empresas chilenas y latinoamericanas —grandes y medianas— tiene que ver con esa consuetudinaria costumbre de sus líderes de seguir haciendo lo mismo que condujo a este continente a ocupar un lugar secundario con respecto a sus congéneres del primer mundo.

La causa de ello estriba menos en la falta de capitales —asunto bastante cuestionable hoy por hoy— que en la falta de perspectiva y audacia. La gran riqueza de nuestros tiempos son el talento y el conocimiento, recursos que hay de sobra por estos lares. Sólo falta que los responsables de ejercer el liderazgo en las empresas chilenas y latinoamericanas se parezcan menos a los dueños de fundo de antaño que a los líderes visionarios de todos los tiempos.

De navíos extraviados y otros cuentos

barcoImagínese el lector un barco en el medio de la nada. Todo en derredor es un océano sin límite, un horizonte infinito más allá del cual se adivinan las bendiciones de la tierra firme: vegetación, agua fresca, comida recién hecha, mujeres (u hombres, todo depende de quien lea este artículo)… en suma, los placeres de la vida mundana. Los marineros se encuentran ejerciendo de manera mecánica sus funciones sobre cubierta. Por ahí alguien silba, otro entona una canción indefinible con una voz gangosa y estentórea, más de alguno se deja invadir por la nostalgia.

El capitán, desde la cabina de mando, ausculta infructuosamente el horizonte buscando señales de tierra firme. Se encuentran perdidos. Aún en la noche estrellada, no sabe leer las estrellas. Es otro hemisferio, otro cielo, otro mundo, no hay experiencias previas. No hay camino a casa, sólo una vasta masa de agua por delante, y por detrás. Están perdidos en alta mar.

No es una historia de aventuras, ni de descubrimientos geográficos, ni de piratas. Es una simple metáfora de la situación en que se encuentran muchas empresas en relación al futuro. Navíos sin rumbo en medio de un océano de datos, eventos desconcertantes, singulares, conocimientos nuevos, nuevos escenarios… contingencias incomprensibles de un mundo cada vez más complejo e indescifrable.

Marineros hay de todas clases en esas empresas. Hay, sobretodo, una pléyade de altaneros oficiales de agua dulce que aun sabiendo que aprendieron a navegar en aguas menos profundas y traicioneras, se sienten, no obstante, expertos en el arte de navegar. Los hay también de esos que, aún en la era del GPS, necesitan de sextantes y astrolabios para encontrar el rumbo en medio de las rutas vertiginosas por las que navegan. Son esa clase de navegantes arrogantes los que hunden barcos. El suelo del océano está lleno de esqueletos de portentosos navíos que se hundieron por la impericia de sus capitanes.

Traemos a colación este ejemplo para introducir nuestro tema de la semana: la necesidad de recuperar el sentido de misión en las empresas.

Para comenzar debemos responder esta pregunta: ¿qué es una empresa?

Básicamente una empresa es un conjunto de actividades humanas organizadas con el fin de producir bienes o servicios. Toda empresa, todo emprendimiento, requiere de una razón de ser, una visión y una misión concretas. A partir de ahí han de surgir una estrategia, objetivos, acciones específicas. Toda la acción y planificación posterior se encuentra condicionada por la definición de una misión que le da una razón de ser y una finalidad a ese conjunto de actividades humanas organizadas.

Subrayemos esto: no hay estructura sin un propósito previo –digamos, sin un sueño−, tal como no hay edificio sin un diseño que lo preceda. La estructura hace posible la materialización de la visión que le da sentido a todo el esfuerzo individual y colectivo involucrado.

No obstante, al ver la realidad de muchas empresas de hoy, pareciera que se organizan como si fueran un fin en sí mismas. Este síndrome del navío extraviado –expresión de una pérdida de sentido− es aún más claro en los días que corren, ya que el fenómeno se acrecienta en épocas de crisis. En períodos de dificultades, cuando los cimientos de las empresas se estremecen, cuando la situación azarosa de “allá afuera” toca los bolsillos de las organizaciones, pareciera que todo lo demás, excepto los números azules, contara. De ahí el prurito por los reajustes, las rebajas de salarios, los recortes de plazas de trabajo, los despidos masivos. El barco se hunde. La consigna es una sola: ¡sálvese quien pueda! Por supuesto, como en el Titanic, no alcanzan los botes para todos, o no supimos emplearlos adecuadamente.

En medio del caos, lo primero que se hunde son la misión, la visión, los valores, el sueño que dio origen a la empresa. Pareciera que el valor supremo fuera llegar a fin de mes, sobrevivir a como dé lugar. Los navegantes se han convertido en náufragos, el sueño en pesadilla, la ilusión en desesperanza. Es la muerte que se anuncia.

La frustración generalizada es como el canto arrullador de las sirenas: no hay futuro, no hay futuro, no hay futuro. Este sentimiento se expande como la marea roja por el alma de todos. De capitán a paje, han sido hechizados por el canto de sirenas de un sentido de carencia insondable, profundo como el mar en que se hunden los sueños de todos.

Lo peor es que muchas veces el navío se extravía sin la ocurrencia de ninguna tormenta o tragedia externa, más allá de la desgracia de la propia pérdida de sentido.

¿Cuándo ocurre esto? Ocurre cuando la estructura organizacional se ha convertido en un fin en sí misma, olvidando que es solo un medio. Cuando olvidamos que una empresa es, en esencia, una creación humana creada para satisfacer necesidades humanas, hemos caído también en el síndrome del navío extraviado. El barco, como tal, no puede nunca llegar a ser el objetivo. Un barco es tan solo medio que nos ayudará a llegar al objetivo, a nuestro destino. Todas las estructuras son caducas e intrínsecamente efímeras pues su existencia responde únicamente a la necesidad de alcanzar un objetivo. Cada vez que una estructura se convierte en un fin en sí misma, comienza un proceso de destrucción inexorable. Sin el componente humano, las estructuras no pueden evitar su ruina.

Se ha perdido el sentido de una estructura cuando el elemento humano que la integra pierde de vista esta pregunta fundamental: ¿para qué estamos aquí, para qué hacemos lo que hacemos? Si el para qué ha dejado de ser parte de las preocupaciones esenciales de los trabajadores y altos mandos estratégicos, el corazón ha dejado de ser una parte del proceso. Sin este sentido de misión, sin una razón de ser, no hay compromiso posible, no hay pasión, no hay entrega, no hay iniciativa, creatividad, empuje.

Esto, que ya era un hándicap importante en las empresas del siglo pasado, en las del siglo XXI es aún más importante. Los trabajadores del conocimiento no se comprometen con causas sin alma. La inteligencia colectiva solo florece en ambientes inteligentes; y hay poca inteligencia en la jerarquía per se.

Para abrirse a la inteligencia colectiva, a la innovación, a la creatividad, al cambio y al compromiso, para abrirse al futuro y encontrar el rumbo en medio de este vasto océano de incertidumbre, las organizaciones empresariales tienen que volver a ser humanas. Una razón de ser a nivel humano, más profunda que el natural imperativo económico de toda empresa, le da sentido a la búsqueda de sentido. No todo es ganancia, utilidad material; hay también otras formas de ganar. Lo curioso es que las empresas que más ganan son las que ponen el lado humano de las cosas en un lugar preeminente.

Es el nuevo paradigma: empresas con alma para un mundo más humano. ¿La alternativa? Dejaremos esta respuesta en puntos suspensivos.

Hasta la próxima publicación.

 

 

A levantar la “TIERRA QUEMADA”

Lecciones de una tragedia: el infierno de Valparaíso desde la perspectiva de la Dirección de Proyectos. ¿Cómo levantar la ciudad y prepararla para enfrentar el crudo invierno que se avecina?

A pocos días del terremoto del norte una nueva catástrofe ha sacudido el alma de Chile. El incendio de Valparaíso ha sido un verdadero remezón que, al menos superficialmente, ha servido para zarandear por unos días las conciencias adormiladas de los chilenos.

A propósito de esta tragedia nos hemos encontrado por casualidad con un interesante artículo reciclado por el periódico digital El Matutino cuya versión original se remonta al día 18 de febrero de 2013 (VER), más de un año antes de la tragedia, escrito por el sociólogo Felipe Espinosa P. En el texto se cita al conocido escritor porteño Joaquín Edwards Bello (1887-1968) quien en su libro Valparaíso, ciudad del viento dice, refiriéndose a su ciudad natal: “Al lado no faltaba el clásico edificio incendiado, porque Valparaíso debiera llamarse Pirópolis, o ciudad del fuego”.

Las imágenes del incendio se agolpan en nuestra memoria. La ciudad del fuego ha ardido desde la desidia de décadas de abandono de autoridades que no han sabido encauzar el crecimiento de una urbe que, bajo el manto crudo de la pobreza y el desamparo, ha arañado los cerros en busca de una identidad propia y un mejor destino.

De la mano de Edwards Bello, Espinosa aporta otro dato interesante que, en lo personal, desconocía completamente: antes de la llegada de su descubridor, don Juan de Saavedra –marino español que en 1536 bautizó la ciudad en recuerdo de su pueblo natal, Valparaíso de Arriba, ubicado en la provincia de Cuenca–, los habitantes originarios llamaron a estas tierras Aliamapa, que significa, literalmente, “tierra quemada” o “país quemado”.

Es que el flirteo de la joya del Pacífico con el fuego es cuento viejo, ancestral incluso. En efecto, la historia señala que Valparaíso es una ciudad viva, espontánea, agreste, desordenada, sometida periódicamente a este tipo de calamidades, circunstancias siempre agravadas por sus peculiares condiciones geográficas y climáticas, a las que se suma la más que evidente precariedad de su infraestructura y de sus sistemas urbanos.

Ahora, una vez ocurrida la tragedia y hecho parcialmente el catastro de los daños, cabe preguntarse… ¿qué hacer?

Por experiencia sabemos que en estos escenarios de crisis suelen surgir de todas partes, como la maleza, numerosas cabezas pensantes y aspirantes a cabecillas o capitanes después de la batalla que no trepidan en criticar la paja en el ojo ajeno haciendo caso omiso de la viga en el propio. Junto a ellos, suele desplegarse una cohorte de funcionarios de distinto nivel que, cumpliendo al pie de la letra sus “funciones”, atacan el problema post factum desde sus propias trincheras impidiendo que se imponga una visión de conjunto que ayude a poner fin, de una vez por todas, a las condiciones que hicieron posible que una catástrofe natural –es decir, un accidente–, se convierta en una tragedia humana de dimensiones difícilmente mensurables.

(NOTA: Para conocer de buena fuente ciertos aspectos controvertidos relacionados con este caso, consultar el siguiente enlace: El historial de negligencia y corrupción que hizo arder a Valparaíso, CIPER CHILE)

La pregunta obvia es, ¿quién centraliza, quién se encarga de velar por “el todo”, por establecer objetivos, prioridades, plazos? Además, ¿quién se asegura de que los recursos lleguen efectivamente donde tienen que llegar? ¿El gobierno de turno? Debiera ser así. Pero es precisamente aquí donde surge el peor de los problemas: la improvisación, que, sumando evento tras evento catastrófico a lo largo y ancho del territorio nacional, multiplica los factores agravantes de cada incidente. Porque cuando la coordinación se hace desde el terreno político, dejando en segundo plano el aspecto técnico de las cosas, surge la tentación natural del aprovechamiento de las circunstancias, poniendo énfasis en lo mediático –de afán cortoplacista por antonomasia–, que suele dar réditos electorales, versus el talante a veces árido e impenetrable de la visión estratégica de los expertos, que no trabajan para las luces de la farándula mediática sino para la solución de fondo de los problemas que se les presentan.

Por eso el tema del rescate de los mineros fue exitoso, pues el gobierno de turno dejó trabajar tranquilos a los especialistas, poniendo a cargo de un equipo multidisciplinario de profesionales competentes a una persona experimentada y muy capaz, como André Sougarret, con el ministro Golborne liderando únicamente el tema comunicacional de modo de dejar trabajar en paz a los entendidos.

En estos casos vuelve a asomar la trascendencia del tema del liderazgo. Hemos señalado en innumerables ocasiones que el liderazgo es un elemento crucial en relación al cumplimiento de los objetivos conjuntos trazados por cualquier tipo de organización humana. Líderes con escasa visión suelen entorpecer el cumplimiento de sus propios planes y propósitos, además de obstaculizar el surgimiento de soluciones inteligentes y efectivas ante los problemas que se suscitan en tiempos de crisis. Los líderes miopes no van más allá de “apagar incendios”.

Está claro que en temas de CRISIS deben flexibilizarse TODOS los procedimientos, normas, leyes, decretos, regulaciones. Una crisis es, de por sí, una excepción. Por ejemplo, si se va a construir y pavimentar de nuevo una calle, una cuadra, un barrio, una villa, el proceso tiene que pasar por un proyecto, que debe ser validado por distintos organismos públicos como el MOP, el MINVU o las SEREMIS, MUNICIPIOS, SECRETARIAS DE PLANIFICACIÓN, y finalmente por la Contraloría… y eso son muchos meses, incluso años. Luego de eso, se debe licitar para adjudicar la construcción a una o más empresas. El problema es que sólo la licitación puede demorar 6 meses, proceso que también debe ser aprobado por la Contraloría, etc. Por supuesto, ¡luego la construcción tomará otros dos años!

¿Se entiende? Todo se hace lento. Si no fuera por la ayuda voluntaria estaríamos aún peor. Porque, ¿se imaginan como hubiera sido posible la rápida limpieza de los terrenos en los cerros sin el concurso de los voluntarios? Por cierto, hubo todo tipo de problemas por la cantidad de trabajo voluntario mal encausado. Y una vez más volvemos a la misma interrogante: ¿quién manda aquí?

En fin, es complejo el tema.

La pregunta de rigor es: ¿Quién se hará cargo del enorme desafío de volver a la normalidad a la ciudad de Valparaíso luego del desastre? Evidentemente, no puede ser una comisión, ni un ministro de Estado, pues una comisión tiene muchas cabezas (ya sabemos lo que cuesta poner en sintonía a muchas cabezas), y un ministro tiene muchas otras obligaciones y no podría disponer de mucho tiempo para preocuparse de un solo tema.

En casos tan complejos como este la solución más efectiva es nombrar a una sola persona, un experto con dedicación exclusiva que lidere un equipo de técnicos en cada área. La idea es dar una respuesta pronta y efectiva a la multiplicidad de problemas que se presentan en el corto, mediano y largo plazo. En este punto, hemos de señalar que al menos el gobierno optó por nombrar un delegado presidencial, lo mismo que para la reconstrucción post-terremoto en el norte; solo falta constatar qué tan empoderados están estos delegados, de cuántos recursos dispondrán y qué tan capaces serán para acometer la importante tarea que les ha sido asignada. Esperemos que no sean meros coordinadores, sin reales atribuciones para abordar los problemas de fondo en cada escenario.

El desafío –digamos, el Proyecto– es “Levantemos Valparaíso”… ¡pero ya! Entre otras cosas, se viene el invierno, con el peligro que implica el tener seis cerros devastados. De no tomarse las medidas del caso, es muy probable que las lluvias invernales provoquen desastres en el plano de la ciudad dada la falta de contención natural de la vegetación y las casas, hoy inexistentes. No es tiempo de experimentar ni de hacer política. Hay que poner manos a la obra de manera rápida, eficiente, efectiva y oportuna.

En síntesis

La expresión “apagar incendios” es muy ilustrativa de lo que ocurre, con mucha mayor frecuencia de la que quisiéramos admitir, en el mundo organizacional. El concepto hace alusión al actuar en el día a día atendiendo únicamente las contingencias diarias, sin un plan, sin una estrategia clara. El problema aquí es que suelen haber tantos actores involucrados que ponerlos a bailar todos juntos sin una melodía unificadora genera caos. Siempre en estos casos descubrimos que no hay prioridades y que cada área funcional de la empresa defiende su propia parcela de responsabilidades limitada, restringida. Todo lo malo que pasa es culpa de los demás. Es como trabajar asustados. Un síntoma típico de este estado de cosas es cuando los responsables esgrimen el clásico argumento de la falta de personal. En estos escenarios suele suceder que la gente tenga que trabajar horas extras. Lo malo es que la gente que hace horas extras suele estar “reventada” y no se le puede pedir otra cosa que estar en el día a día, pues en estos casos la carga de trabajo suele estar mal distribuida. Y aquí volvemos al principio, la falta de planificación, etc.

Es que en los grupos humanos cada actor tiene sus propios intereses, y si el interés general del grupo no está claro es común que nadie responda por el interés global de la empresa o proyecto en el que está involucrado.

Suele ser común que cuando uno le pregunta a la gente en las empresas por qué está haciendo lo que hace, la respuesta no pasa de “es mi deber”, “sigo las órdenes del jefe” o simplemente “porque no me queda otra”. Cada vez que esto ocurre podemos deducir que estamos en presencia de una organización “apagadora de incendios”. Y es que la carencia de una visión a largo plazo, la falta de planificación y la incapacidad de transmitir desde los altos mandos un espíritu de conjunto –como en el fútbol– es uno de los peores déficits que existen a nivel corporativo.

En fin… hasta el próximo artículo..

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El fiasco del puente Cau Cau: Lecciones a tener en cuenta. Parte II: El manejo de los recursos humanos

0eticaEn la entrega anterior reflexionábamos un poco sobre la repercusión que los estilos de liderazgo suelen tener en la forma en que las distintas organizaciones reaccionan frente a situaciones complejas, en especial frente a problemas derivados de la imprevisibilidad propia del omnipresente e irreductible factor humano. En este sentido, partiendo del ejemplo de lo sucedido en Chile con el puente Cau Cau, decíamos que, por regla general, los proyectos de gran envergadura necesitan de verdadero trabajo en equipo y de mucho sentido autocrítico por parte de todos los involucrados en su ejecución. Es decir, para decirlo con todas sus letras: Por favor, muchachos, ante el más mínimo problema o sobresalto cada vez que se encienda alguna alarma, simplemente levanten la mano (sí, como en el colegio) y digan lo que está pasando, expongan claramente el problema y, lo más importante, comiencen a pensar en la solución, NO EN LAS EXCUSAS.  Este esfuerzo ayudará a centrar la discusión en la respuesta al problema y no en el problema mismo. Usualmente, la gente que se centra únicamente en el problema termina empantanada en las dificultades, no avanza, se estanca.

 

 

El Director de Proyectos ideal

A partir de lo dicho, sobre el factor humano, nos preguntamos ahora: ¿cuáles son las habilidades con las que debe contar un Gerente de Proyectos para minimizar el impacto frecuentemente negativo de este ingrediente aleatorio de todo proyecto? Porque, a nuestro juicio, resulta evidente que la mejor manera de disminuir la probabilidad de una eventual irrupción negativa de este elemento irreductible es el adecuado desarrollo y manejo de los recursos humanos al interior de las organizaciones. En verdad no hay otro camino, a no ser que se pretenda llenar las organizaciones de robots especializados, en cuyo caso los eventuales yerros serán de otro tipo y se hablará del “factor no-humano”… pero esa es otra historia (Nota al margen: sin duda alguna, en el 2050 los expertos en proyectos se verán en la tesitura de analizar esas otras experiencias). Así, la destreza en el manejo de los recursos humanos deviene en ser un factor fundamental a la hora de prevenir las consecuencias perjudiciales de los constantes yerros, omisiones, ineficiencias y conflictos surgidos a partir de la participación humana en proyectos donde la colaboración resulta fundamental. Hacerlo implica situar este elemento en un área menos peligrosa donde una correcta planificación, una metodología de trabajo adecuada y una eficaz automatización de procesos generen un cambio de cultura organizacional que minimice el riesgo de la emergencia de este factor, haciéndolo menos imprevisible. A fin de cuentas, tenemos que tener claro que las personas siguen un modelo. Si un líder no delega y no se preocupa del desempeño superior de cada miembro del equipo, lo más seguro es que las personas se sentirán inseguras, presentarán un desempeño inferior y no responderán adecuadamente frente a los imponderables… por miedo. Por eso, en el caso del puente Cau Cau, es posible constatar que falló toda la cadena, el diseño, la ejecución, el montaje, el control de calidad, la inspección, el aseguramiento de calidad, etc. Ética y liderazgo Entre estas cualidades que mencionamos, una de las más importantes es la ética. Se define la ética comoel estudio racional de la moral, la virtud, el deber, la felicidad y los buenos hábitos de vida. Tenemos que tener en cuenta que estamos hablando del principio rector de todo el actuar humano. Detrás de todo lo que hacemos y decimos –y también de lo que no hacemos y no decimos– está la ética, en tanto que elemento orientador de la acción humana en un sentido racional. Este concepto ha cobrado tanta importancia en el mundo de los proyectos que el propio Project Management Institute (PMI), ha creado un Código de Ética y Conducta Profesional del PMI que todo buen Director de Proyectos debiera conocer. El origen de este documento, según se afirma en sus páginas, se basa en una encuesta aplicada a profesionales de la comunidad global de la dirección de proyectos a los que se les solicitó que “identificaran los valores que conformaban el fundamento de su toma de decisiones y que guiaron sus actos. Los valores que la comunidad global de la dirección de proyectos definió como más importantes fueron: responsabilidad, respeto, equidad y honestidad”. Todo este código del PMI se sustenta en estos cuatro valores. Se desprende de esto que si todo lo que hiciéramos estuviera preñado de respeto por las personas y de cierta disposición hacia la imparcialidad de juicio, además de la búsqueda de la excelencia en el desarrollo del quehacer profesional y el sentido de responsabilidad por las consecuencias de nuestras acciones –y si pudiéramos promover en los equipos de trabajo este tipo de valores–, la incidencia del factor humano, en tanto que trasunto de las debilidades humanas propiamente tal, sería minimizada en alto grado. Claramente, en el caso del puente CauCau, donde nadie asumió la responsabilidad del grueso error en la instalación de las plataformas, con todas las partes esgrimiendo toda clase de excusas, sin mencionar el grotesco espectáculo de las acusaciones cruzadas que se ventilaron por la prensa, es fácil discernir una debilidad en este aspecto. Es decir, para decirlo con toda claridad: lo único que les preocupó a los responsables fue salvar el pellejo. Evidentemente, en este tipo de situaciones se detecta a las claras ciertas fallas en la clase de liderazgo implicado. Una definición muy usada a fin de exponer el fundamento del liderazgo personal es decir que un líder es “aquella persona a quien seguiríamos a un lugar al que no iríamos solos”.A su vez, en un artículo anterior decíamos: Una organización puede tener una planificación apropiada, disponer de mecanismos de controladecuados y de procedimientos organizativos perfectos en la teoría… pero sucumbirá si no encuentra los líderes correctos para gestionar su proyecto corporativo.En el lado opuesto, muchas organizaciones con una planeación deficiente y malas prácticas organizacionales han sido capaces de sobrevivir gracias a la presencia de liderazgos dinámicos y efectivos en sus planos gerenciales. En este caso, cuando nos damos cuenta de la actitud de abandono de barco de todos los involucrados, se hace notar la falta de líderes capaces de aplicar en su accionar un mínimo de ética que los lleve a buscar la viga en el propio ojo antes queoptar por esconder la cabeza en la tierra y echarle la culpa al del lado. El liderazgo efectivo, capaz de hacer prosperar negocios y naciones, ha de estar centrado en principios sólidos y valores a toda prueba. El cumplimiento de los compromisos, la integridad, la honestidad, la responsabilidad, forman parte del ADN del liderazgo señero de los precursores en todos los campos. Hay algo de heroísmo en la disposición de ánimo de un líder de verdad. Lamentablemente, tras el lamentable espectáculo del puente CauCau, si nos mostraran de improviso una lámina del test de Rorschach, de seguro se nos vendría más fácilmente a la cabeza la figura de un ratón que la de algún Lancelot de nuestros tiempos. En fin… c’est la vie.

El fiasco del puente Cau Cau: Lecciones a tener en cuenta

caucau-foto_0210-L0x0Chile ha hecho noticia por estos días… pero no de un modo que nos permita a los chilenos sentirnos muy orgullosos que digamos.  Nos referimos, por cierto, al tristemente célebre episodio del puente Cau Cau, que se ha prestado para todo tipo de comentarios sarcásticos en las redes sociales. La estructura, que une la ciudad de Valdivia con la isla Teja, fue concebida para convertirse en el primer puente basculante del país. Como es ya de público conocimiento, el puente, que tuvo un costo total de unos 30 millones de dólares y que debía ser inaugurado a fines de enero, presentó un error de instalación digno de una película de Cantinflas.

El problema, que se reveló cuando las obras entraban en su fase final de ejecución, tiene su origen en el siempre voluble e impredecible factor humano –el talón de Aquiles de cualquier proyecto u obra humana−, lo que nos recuerda que, con frecuencia, los grandes planes pueden venirse abajo por pequeños detalles. En relación al puente Cau Cau, hubo un error en la instalación de sus plataformas móviles,  las que fueron instaladas del lado equivocado. Es decir, los brazos del puente, que deben elevarse para dejar paso a las embarcaciones, se instalaron al revés.

Por supuesto, el gobierno chileno responsabilizó del error a la empresa constructora española Azvi, con sede en Andalucía, que está a cargo de los trabajos. Esta empresa tiene experiencia acreditada en el rubro… pero algo falló.

El episodio trae a la memoria otros tantos fiascos en diversos rubros que han sido un llamado de atención respecto al modo como se hacen las cosas a veces en Chile, como la caída del puente Loncomilla en 2004, la fallida demolición del puente Huaquén en 2009 –hecho para el cual se había montado un gran show mediático que después le jugó en contra al gobierno de turno−, el fracaso del Fasat-Alfa –el primer satélite chileno, construido a medias entre la Fuerza Aérea de Chile y la empresa británica Surrey Satellite Technology Ltd. (SSTL), que fue lanzado en agosto de 1995 al espacio, pero que por un problema imprevisto no pudo separarse del satélite ucraniano Sich-1, por lo que nunca orbitó la Tierra en forma independiente−, entre otros. Igualmente, cómo olvidar el trauma de las casas Copeva, el fracasado tren al sur del presidente Ricardo Lagos, el bochornoso lanzamiento del Transantiago, etc.

¿No es interesante analizar esta clase de casos? Como expertos en proyectos no podemos quedarnos sentados en primera fila sin meter mano en esto, por más que el componente político asociado a esta clase de proyectos sea un elemento distorsionador a tener en cuenta. Digo, a lo menos resulta interesante analizar los errores en que a veces incurre gente inteligente y preparada para echar luz sobre las cosas que jamás se deben hacer en un proyecto.

La pregunta es una sola: ¿por qué fallan los proyectos?

Lo primero que es posible observar cuando queda en evidencia un fiasco como los mencionados, es que todos los involucrados se ponen de espaldas contra la pared (tal vez intentando proteger esa parte multipropósito de la anatomía humana ubicada en la base posterior de la columna vertebral) con cara de “yo no fui”. Por un instante, pareciera que todos quisieran mirar el incidente catastrófico desde la vereda del frente –situación que a veces se prolonga por años−, como niños pillados en falta. El problema está ahí, estallándole en la cara a todos, pero nadie lo enfrenta. Finalmente, el proyecto se atrasa, suben los costos, se anuncian medidas (como por ejemplo, el cobro de las boletas de garantía), todos los involucrados se defienden, deslindan responsabilidades y nadie se compromete con el proyecto, con el resultado final, etc.

Y aun llegado el caso en que se cobren las boletas de garantía –lo que muchas veces se anuncia como la gran solución–, el proyecto se atrasa igual, con el obvio impacto en los costos. Porque no podemos dejar de mencionar que el cobro de la boleta de garantía es un tema meramente contractual. Y aquí la pregunta clave es: mientras todos se preocupan de los temas contractuales, ¿quién se preocupa del proyecto?

 

El factor humano

Captura-de-pantalla-2014-01-10-a-las-11_02_59-550x360En el caso del puente Cau Cau, se dijo, entre otras cosas, que los brazos venían mal etiquetados desde España, o que estaban mal construidos, y también que hubo negligencia en la fiscalización del Ministerio de Obras Públicas e incluso se denunciaron presiones del gobierno para que la obra se terminara antes de plazo de modo que el presidente Piñera pudiera alcanzar a inaugurarlo antes de entregar el mando.

El caso es que, haya sido donde haya sido en la cadena de procesos, alguien se equivocó… y de ahí en adelante ningún involucrado detectó el error original, en caso de haber habido uno solo. Es decir, la incidencia del “factor humano”, en tanto que debilidad de todo proyecto, se multiplicó por el número de responsables en todas las instancias que no se dieron cuenta de lo que estaba ocurriendo. La enseñanza es simple: con frecuencia un pequeño error, mantenido en el tiempo, se transforma en un error de proporciones.

Es así como un minúsculo detalle puede desmoronar un gran proyecto. Esto trae a la memoria el muy citado ejemplo de la fracasada conspiración de Lucio Sergio Catilina, un conocido político romano de la época de las guerras civiles que militó en el partido popular o democrático enfrentado al poderoso grupo oligárquico que representaba Cicerón. Según el relato de Salustio, la conspiración de Catilina (año 63 a. de C.) fracasó, entre otras razones, porque una mujer llamada Fulvia, amante de uno de los conjurados, le contó los planes de los rebeldes a una cercana de Cicerón. De este modo, gracias a la indiscreción, éste pudo reaccionar a tiempo y montar una eficaz campaña contra los conjuradores desarticulando sus planes y disuadiendo a Julio César y Craso, que en un principio apoyaron la conjura, de comprometerse en la aventura. Es decir, un simple chisme estropeó los planes de políticos avezados de la todopoderosa república romana, alterando el curso de los hechos. Es casi cómico pensar en ello, pero toda la historia de Roma pudo haber sido muy distinta si Fulvia hubiese mantenido cerrada su boca.

En efecto, el “factor humano” puede hacer que cualquier gran organización sucumba por causa de un pequeño error de un funcionario o un stakeholder anónimo. Estamos claros que en el caso del bochornoso episodio del puente Cau Cau la opinión pública, como habitualmente ocurre en estos casos, jamás llega a conocer la identidad del o los responsables del desaguisado −a no ser, claro está, que se trate de un funcionario menor, en cuyo caso caerán sobre él las penas del infierno−, ni menos a resarcir al Estado o a los afectados por las pérdidas ocasionadas. Pero nos interesa decir algo respecto de las medidas que debe tomar toda organización, ya sea pública o privada, para disminuir la incidencia de este tipo de factores en los proyectos que se llevan a cabo.

Una vez más, una cuestión de liderazgo…

¿Hemos de pensar que los involucrados en la construcción del puente Cau Cau sean una manga de ineptos e incompetentes? No lo creo. Más bien pienso que es muy probable que sea la propia dinámica de toma de decisiones de las distintas organizaciones envueltas en el lío (Estado, empresa constructora, proveedores, etc.) la causante de que los profesionales involucrados se comportasen como si lo fueran. Porque, como lo hemos dicho infinidad de veces, no es extraño en modo alguno que gente inteligente pueda actuar en ocasiones con mucha torpeza.

Por ejemplo, suele suceder que en muchas organizaciones la discrepancia sea mal vista (¿se acuerdan del cuento del traje del emperador?), por lo que es usual que muchos directivos, expertos y profesionales de prácticamente cualquier área –incluyendo políticos–, arrellanados en sus cómodas posiciones, opten por el silencio prudente antes que correr el riesgo de plantear sus dudas y discrepancias ante altos mandos especialmente intolerantes con la crítica. En este caso, ante esta actitud cobarde o cómoda de las partes, lo que cabe hacer es sospechar de los estilos de liderazgo impuesto en dichas organizaciones.

Este tema está asociado al de los riesgos e issues en los proyectos. Muchas veces me ha tocado escuchar a gerentes de proyectos decir: “Este proyecto no tiene riesgos, por lo tanto está bien, es un buen proyecto”. En efecto, mucha gente cree que los riesgos y problemas son negativos y que es mejor esconderlos. El pensamiento se expresa más o menos así: “si digo algo que está mal o que complica a la jefatura me pueden despedir”. Vivimos del susto, por eso siempre andamos escondiendo la cabeza o con esa parte de cuerpo que mencionamos antes contra la pared.

Es puro temor al reto, al castigo, simple temor al fracaso: así no se crece. En relación a esto mejor nos valdría seguir el consejo de Tom Watson, fundador de IBM: “Si quieres tener éxito, duplica tu tasa de fracasos”. Le ponemos la firma a ese sabio consejo.

Trabajo en equipo

Algo similar ocurre con el trabajo en equipo cuando este es entendido como una suerte de trabajo de rebaño donde la sabiduría del grupo es reemplazada por una suerte de adaptación colectiva a la voluntad de un liderazgo insubstancial o poco visionario. Piénsese, por ejemplo, en los miembros de la tripulación del Titanic o en más de algún directivo de la White Star Line, que prefirieron callar obedientemente aceptando las órdenes absurdas y temerarias del capitán Smith y de J. Bruce Ismey, el presidente de la compañía, que terminaron con la vida de buena parte de los pasajeros y tripulación del barco “insumergible”.

No es menor este detalle. En general, los proyectos de gran envergadura necesitan trabajo en equipo y mucho sentido autocrítico. Altos mandos súper inteligentes y súper preparados –entiéndase, de curriculum impecable–, pero arrogantes y acríticos, son menos deseables que altos mandos de inteligencia media y abiertos a la crítica, el debate, el examen de conciencia.

Aquí también nos encontramos con un tema muy interesante. Es que los mismos Gerentes de Proyectos no tienen la expertise y dominio necesario en las así llamadas habilidades blandas. En rigor, lo deseable es destinar el 80% del tiempo a temas comunicacionales y relacionales, y solo el 20% restante a temas técnicos. Sin embargo, mi experiencia de 25 años en el mundo de los proyectos me ha enseñado que ocurre exactamente todo lo contrario: se privilegian los temas técnicos muy por sobre las habilidades blandas. Pero resulta clave que un buen líder sea el primero en levantar la mano y decir “YO FUI, ES MI RESPONSABILIDAD” y defender a su equipo cuando las cosas no salen bien… y que cuando salgan bien, él (o ella) se ubique detrás de la línea de su gente. Eso es elegancia pura, impecabilidad, liderazgo del mejor.

En fin, sin duda algo o mucho de esto que comentamos aquí ha de haber ocurrido en el caso del puente Cau Cau. Vamos a continuar hablando de las enseñanzas que podemos extraer de este caso.

(CONTINUARÁ)

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