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La opinión de nuestros Clientes

Estar atentos a las opiniones de nuestros clientes es de suma relevancia para nuestro equipo de trabajo, ya que nos permite perfeccionar nuestras herramientas.
Durante nuestros siete años de vida hemos tenido el agrado de trabajar con grandes empresas, hoy nuestros amigos de Chilquinta S.A. nos comentan como fue esa experiencia con nosotros. “Muy satisfechos, ya que la propuesta metodológica ocupada fue concreta y efectiva, lo cual permitió un trabajo inmediato en la organización y con un entregable visible al corto plazo” nos señala, Marcelo Parada Subgerente de Ingeniería y Jefe de Gestión de Proyectos Corporativa – Chilquinta S.A. Cabe destacar que se realizaron 2 proyectos en el año 2014 y el último que fue entregado a comienzos del 2016”.

Nuestra última gestión realizada con Chilquinta S.A. fue una encuesta de madurez, de la cual comentó brevemente: “la aplicación de herramienta estandarizada, permitió sensar in situ y desde una perspectiva integral el grado de madurez en la gestión de proyectos de la organización, con entrega de directrices para la mejora en el corto y mediano plazo.”

Al momento de preguntarle, si él recomienda realizar gestiones de proyectos de manera constante, su respuesta fue inmediata; “Recomiendo el seguimiento permanente de los proyectos orientados a los objetivos estratégicos de una organización para su visibilidad, la toma oportuna de acciones de mitigación de desviaciones y para el cumplimiento de sus compromisos.”

Por último, cuando le pedimos su opinión acerca de trabajar con PMO2Win, nos indica que “fue una buena experiencia, ya que su propuesta metodología concreta y efectiva de corto plazo, ayuda a que se adapte a los diferentes grados de madurez de una organización y con experiencia transferible a los integrantes de los grupos de trabajo, concluye”.

Agradecemos la disposición que ha tenido el Sr. Marcelo Parada y su equipo de trabajo en concedernos esta entrevista, ya que para PMO2Win es de suma importancia estrechar buenos lazos con nuestros clientes.13055377_1083144091708653_2094568485148358595_n

Categorías:Gestión de Proyectos

El por qué de las cosas. Sobre una conferencia TED de Simon Sinek

por-queDespués de un tiempo, estamos de vuelta amigos. Y, hoy, el tema que quiero compartir con ustedes tiene relación en algunas preguntas que es interesante hacerse de vez en cuando. Por ejemplo, ¿Cómo se explica cuando las cosas no salen como se supone? ¿Por qué a algunas personas todo lo que hacen les sale bien?

¿Por qué Apple es lo que es…?

Porque, analicemos, si hay muchas empresas de computadoras que comparten con Apple el mismo escenario, las mismas materias primas, los mismos consultores, los mismos proveedores, teniendo acceso además a las mismas agencias, a los mismos medios, a los mismos talentos… ¿Qué la hace ser diferente con las demás?

Partamos de la base que, entre otras virtudes, la firma de la manzana es permanentemente más innovadora que su competencia. Bueno, entonces, ¿Qué hace de Apple la compañía más valiosa del mundo?

Otra pregunta:

¿Por qué Martin Luther King fue el hombre adecuado en el sitio adecuado para liderar el movimiento de derechos civiles en los Estados Unidos? Porque, sin duda, no fue el único hombre que sufrió los abusos de la segregación racial en su país. Y ciertamente no era el único gran orador del momento.

¿Por qué él?

¿Y por qué los hermanos Wright fueron capaces de ser los primeros en fabricar un avión controlable cuando ciertamente había otros equipos mejor calificados y mejor financiados que no lo lograron?

Es obvio que aquí hay algo más en juego.

El escritor y orador británico Simon Sinek, señala que hay un patrón común en Apple, Martin L. King y los hermanos Wright.

El año 2009 Sinek ofreció una charla en TED acerca de la inspiración de los verdaderos líderes. Esta conferencia, llamada How great leaders inspire action, se convirtió en una de las más vistas a través de la Web en todo el mundo.

Según Sinek, el liderazgo se define respondiendo a tres simples preguntas: ¿Por qué? ¿Cómo? ¿Qué?

La respuesta a estas tres interrogantes impulsa a los líderes a marcar la diferencia. Es lo que hace que algunos puedan inspirar y otros no.

Pero hay muy, muy pocos individuos u organizaciones que saben por qué hacen lo que hacen. Y cuando decimos “por qué” no nos estamos refiriendo a las motivaciones económicas. Eso es un resultado. Siempre lo es.

Con “por qué” queremos decir: ¿Cuál es el propósito de lo que hago? ¿Cuál es la causa que me impulsa? ¿Cuál es la creencia subyacente? ¿Cuál es la razón para levantarse cada mañana? ¿Por qué debería importarle a alguien todo esto? Y, en el caso de una empresa, ¿por qué existe la compañía?

La mayoría de las personas define sus motivaciones desde afuera hacia adentro. Es obvio, vamos de lo más definido a lo más difuso, de lo objetivo a los subjetivo. El mundo interior es un poco como el Mar Tenebroso para el hombre medieval. El mundo de “afuera”, en cambio, es lo conocido, la tierra firme.

Pero los líderes inspirados ―y las organizaciones inspiradas, sin importar su tamaño, sin importar su rubro―, piensan, actúan y se comunican desde adentro hacia afuera.

La mayoría de las personas responde el QUÉ y el CÓMO, pero no se preguntan el POR QUÉ.

En el caso de las empresas: ¿Por qué vas hacer este proyecto? ¿Por qué vas a seleccionar a ese proveedor? ¿Por qué quieres diseñar y construir un proyecto inmobiliario?

Es una pregunta muy sencilla, pero muy difícil de responder.

Aquí una parte de la conferencia de Sinek, no vamos a atribuirnos nosotros el mérito de sus reflexiones.

Volvemos con Apple:

Esto explica por qué todas las personas en esta sala se sienten tan cómodas comprando computadoras de Apple. Pero también nos sentimos muy a gusto comprando reproductores de MP3 de Apple, teléfonos de Apple o un DVR de Apple.

Pero, como dije antes, Apple es simplemente una empresa de computadoras. No hay nada que los distinga, estructuralmente, de sus competidores. Sus competidores están todos igualmente calificados para fabricar estos productos. De hecho, lo intentaron. Hace pocos años Gateway sacó televisores de pantalla plana. Están altamente calificados para hacer televisores de pantalla plana. Han hecho monitores de pantalla plana durante años. No vendieron ni uno. Dell lanzó reproductores de MP3 y PDA. Y ellos fabrican productos de muy alta calidad. Y ellos pueden fabricar productos con muy buen diseño. No vendieron ni uno. De hecho, hablando de eso, ni remotamente se nos ocurre comprar un reproductor de MP3 de Dell. ¿Por qué compraría uno un reproductor de MP3 a una compañía de computadoras? Pero lo hacemos a diario. La gente no compra lo que uno hace; compra por qué uno lo hace.

El objetivo no es hacer negocio con todos los que necesitan lo que uno tiene. El objetivo es hacer negocio con la gente que cree en lo que uno cree. Esa es la mejor parte.

Nada de lo que les estoy diciendo es mi opinión. Todo está basado en los principios de la biología. No en psicología, en biología. Si uno mira un corte transversal del cerebro humano, desde arriba hacia abajo, lo que ve es que el cerebro humano está dividido en tres componentes principales que se correlacionan perfectamente con el círculo de oro.

Nuestro nuevo cerebro de Homo sapiens, nuestro neocórtex se corresponde con el nivel “¿QUÉ?”. El neocórtex es responsable de todos nuestros pensamientos racionales y analíticos, y del lenguaje. Las dos secciones del medio forman nuestro cerebro límbico. Y nuestro cerebro límbico es responsable de nuestros sentimientos como la confianza y la lealtad. También es responsable del comportamiento humano, de la toma de decisiones y no tiene habilidad para el lenguaje.

En otras palabras, cuando nos comunicamos de afuera hacia adentro la gente puede entender gran cantidad de información complicada, como características, beneficios, hechos y cifras. Eso no guía el comportamiento.

Por otro lado cuando nos comunicamos de adentro hacia afuera, estamos hablando directamente con la parte del cerebro que controla el comportamiento y entonces le permitimos a la gente racionalizarlo con las cosas tangibles que decimos y hacemos. Aquí se originan las decisiones instintivas. Ya saben, a veces uno puede darle a alguien todos los hechos y las cifras y ellos dicen “conozco todos los hechos y detalles, pero siento que algo no está bien”.

¿Por qué usamos el verbo “sentir”? Porque la parte del cerebro que controla la toma de decisiones no controla el lenguaje. Y lo mejor que podemos elaborar es: “No sé, siento que algo no está bien”. O en ocasiones uno dice que lo guía el corazón, o que uno tiene un pálpito.

Bueno, odio tener que decirles que esa parte del cuerpo no controla el comportamiento. Todo sucede aquí en el cerebro límbico, la parte del cerebro que controla la toma de decisiones y no el lenguaje.

Ahora déjenme que les dé un ejemplo exitoso de la ley de difusión de la innovación. En el verano de 1963, 250.000 personas se hicieron presentes en el Paseo de Washington para oír al Dr. King. No mandaron invitaciones y no había sitio web para verificar la fecha. ¿Cómo se hace eso?

Bueno, el Dr. King no era el único gran orador en EE.UU. No fue el único hombre de EE.UU. que sufrió la era previa a los derechos civiles. De hecho, algunas de sus ideas eran malas. Pero él tenía un don. No iba por ahí diciendo a la gente lo que tenía que cambiar en EE.UU. Iba diciéndole a la gente en qué creía. “Yo creo, yo creo, yo creo”, le dijo a la gente. Y la gente que creía lo mismo que él tomó su causa, la hizo propia y la transmitió a más gente. Y algunas de estas personas crearon estructuras para correr la voz a otras personas. Y he aquí que 250.000 personas se hicieron presentes el día indicado, en el momento indicado, a oírlo hablar.

¿Cuántos fueron a verlo a él? Ninguno. Fueron por sí mismos. Es lo que creían sobre EE.UU. lo que los llevó a viajar en bus ocho horas y a pararse bajo el sol de Washington a mediados de agosto. Eran sus creencias, no un tema de negros contra blancos. ¡El 25% de la audiencia era blanca! El Dr. King creía que hay dos leyes diferentes en este mundo: la que emana de la autoridad divina y la de los hombres. Y sólo cuando todas las leyes de los hombres sean consistentes con las leyes que emanan de la autoridad divina viviremos en un mundo justo. Y resultó que el Movimiento de Derechos Civiles era el instrumento perfecto para ayudarlo a darle vida a su causa. Lo seguimos, no por él, sino por nosotros.

Y, a propósito, él dio el discurso “Tengo un sueño”, no el discurso “Tengo un plan”.

Ahora podemos escuchar a los políticos con sus planes e idea generales (aparte de lo muy desprestigiados que están). No inspiran a nadie.

Porque hay líderes y hay personas que lideran. Los líderes tienen una posición de poder o de autoridad. Pero los que lideran, nos inspiran. Ya sea que se trate de individuos u organizaciones seguimos a los que lideran, no porque tenemos que hacerlo sino porque queremos hacerlo.

Seguimos a quienes lideran, no por ellos, sino por nosotros mismos. Y son los que comienzan con el “¿POR QUÉ?” los que tienen la habilidad de inspirar a quienes los rodean o de encontrar a otros que los inspiren…

Lo mismo sucede en los equipos de proyectos.

Un Jefe de Proyectos o Project Manager es un líder que trabaja con casi el cien por ciento de recursos prestados. Esto significa que la mayoría de los miembros de su equipo no trabaja en su área funcional. Algunos, de hecho, son externos, proveedores, consultores, personal a honorarios. Entonces, la pregunta es: ¿Cómo los hago trabajar juntos en pos de un objetivo común?

Lo primero que se debe tener claro es el por qué hacer el proyecto. Luego, ese “por qué” debe ser transmitido a los demás. Todos deben tenerlo claro e, idealmente, sentirse inspirados por ese “por qué”.

La pregunta a formular siempre es: ¿POR QUÉ SE DEBERÍA REALIZARSE ESTE PROYECTO?

De alguna manera todo proyecto resuelve una problemática. Pues bien, esa problemática se debe descomponer en elementos más acotados para tener la claridad de ese “POR QUÉ”, que representa el origen y da pie para la fundamentación del proyecto.

A veces respondiendo esta simple pregunta nos podemos dar cuenta si un proyecto es viable o no para la empresa, e incluso si es pertinente. Lamentablemente, muchas veces esa respuesta es “POR QUE SÍ”.

Por eso amigos, cuando inicien un proyecto partan siempre con el por qué.

Nos vemos pronto.

 

Que más complejo que un proyecto

Esperando que todos nuestros amigos se encuentren bien, hoy es el turno de la complejidad que tiene la dirección de proyecto. “No quiero atrasarme más, ya he incorporado nuevas tareas en la carta gantt y seguir agregando más es mostrar atraso y eso no quiero. ¿Qué dijo? Al escuchar esa frase de un jefe de proyecto queda claro que le falta entender lo que es la dirección de proyectos. Es decir, se van a realizar un “montón” de tareas ocultas, que no están explícitas en el plan y por ende el proyecto se va atrasar igual. ¿Por qué no reconocer la realidad? ¿Por qué ocultar información? Si al final sabemos que será así.

Como ya hemos mencionado muchas veces que el problema en los proyectos es la comunicación, los aspectos relacionales.

No solo es hacer bien el trabajo, también es importante hacer el trabajo correcto. Lo que corresponde a la realidad, a evidenciar la dedicación real de cada uno de los integrantes del proyecto. ¿Por qué es tan difícil reconocer la realidad en los proyectos? ¿Por qué los ejecutivos no quieren destinar tiempo a la planificación? ¿Por qué creen ellos que es una pérdida de tiempo? Son muchas preguntas ¿o no?  Y peor aún muy difíciles de responder.

En una decisión corporativa en una empresa concretaron que para NO perder tanto tiempo en la planificación de los distintos proyectos lo mejor es tomar la carta gantt del contratista y sobre esa ir agregando las gantt de los distintos participantes. Obviamente, quedé sorprendido o más bien ya nada me sorprende. Para muchos un Plan de Proyecto se reduce a una simple carta gantt, siendo un tremendo error. Por otro lado, al dar una orden diciendo NO pierdan tiempo planificando, que lo importante es trabajar…PLOP, es otro grave error. El mensaje que están dando esos ejecutivos es grave, adolece de visión, de conocimiento, de habilidades para ver más allá del presente. Un proyecto no se resuelve con una carta gantt. Eso lo sabemos, pero claro está que no muchos lo tienen claro.

¿Por qué querer simplificar las cosas? Si los proyectos en sí son complejos.

Tuve en mis manos una carta gantt con 150 tareas y más de 60 hitos. Casi todos esos hitos no estaban asociados a tareas específicas. Para cumplir con un hito se deben ejercer muchas tareas, pero ninguna de esas tareas estaba en dicha carta gantt. Si pensamos como buena práctica en tres tareas para cumplir con un hito (al menos), a esa carta gantt le faltaban 180 tareas (como mínimo), mucho más del doble de las que tenían identificadas. Y eso que estamos hablando sólo de la carta gantt, que pasa con el presupuesto, con el plan de calidad, con el plan de alcance, el plan de comunicaciones, etc. La respuesta, es que no hay tiempo, tenemos que sacar el proyecto como sea. Y después se quejan de la falta de involucramiento de los usuarios o las personas y la realidad es que NUNCA los involucraron.

Con todo lo anterior, a quien no le extraña que los proyectos se atrasen, se encarezcan, no se entregué lo comprometido originalmente y tenga problemas de operación y mantención, después de la puesta en producción.

En definitiva, todo concluye nuevamente en problemas comunicacionales. Una serie de preguntas que nos debemos hacer:

  • ¿estamos expresando o definiendo los temas en forma adecuada?
  • ¿están los usuarios definiendo sus reales necesidades?
  • ¿están las áreas técnicas (o consultores) escuchando lo que se pide?
  • ¿es sólo un trabajo técnico?
  • ¿están bien formalizado lo que se pidió?
  • ¿está claro lo que se pidió?
  • ¿han participado todos los actores en aclarar lo que se pidió?
  • ¿hay claridad en el negocio de lo que se pidió?
  • ¿lo que se pidió genera valor en el negocio y/o la empresa?
  • ¿escuchamos a todas las partes?

En conclusión, en muchos casos no sabemos expresar lo que queremos y no escuchamos para entender lo que realmente se quiere.

La mayoría de las veces los problemas no están en la metodología, en la herramienta o en la técnica empleada, están en la conversación en sí, en cómo hacemos conversación, en esa dinámica interactiva entre diferentes actores, en el resultado final, en lo que se espera como producto final.

Además, un proyecto no está solo. Todo proyecto impacta y es impactado por otros proyectos. Entonces, no tenemos visibilidad de esos proyectos. La falta de visibilidad estratégica de proyectos es un tema cada vez más importante en las empresas en el mundo de hoy.

Esto nos lleva a una serie de problemas estratégicos en los proyectos, como son:

  1. Nadie en la organización sabe qué proyectos están en curso en este momento, ni cuál es su status.
  2. La asignación de recursos a proyectos no responde a una cierta lógica, responde al azar o la casualidad, o a la jerarquía de quien pide los recursos.
  3. La Dirección de la Organización no tiene un método homogéneo para medir el desempeño de todos los proyectos.
  4. Cada proyecto es un mundo aparte, no hay comunicación entre proyectos, no se comparte información, experiencias, lecciones aprendidas.
  5. El Capital Intelectual de la organización no está documentado ni clasificado. Se comete el mismo error en diferentes proyectos. La transferencia de conocimiento es principalmente oral y no escrita, esto hace lenta la curva de aprendizaje de los nuevos recursos.

CAPACITACIÓN-21Algunos de los problemas detectados en la gestión de proyectos en la actualidad.

  • Proyectos gestionados sin metodología
  • Profesionales PM con bajos conocimientos prácticos (técnicos)
  • Proyectos actuales con problemas en:
    • Gestión incompleta, no integrada.
    • Requieren mucho esfuerzo interno.
    • Riesgos
    • Baja visibilidad.

 

En una reunión de avance de un proyecto pregunté a los integrantes (que eran unas 10 personas, incluido un par de ejecutivos) cuál era el objetivo estratégico que se apoyaba el proyecto y que otros proyectos impactaban a ese objetivo y la respuesta fue una rotunda encogida de hombros. Entonces, ¿por qué están haciendo este proyecto? ¿Por qué sí?

También les pregunté quién era el Jefe del Proyecto y fueron tres los que levantaron la mano. Pero cómo es posible, si sabemos que con muchos responsables se diluyen las responsabilidades. Tiene que haber UN solo Jefe de Proyecto, los demás son Miembros de Equipo. Este punto cuesta mucho que lo asuman en las empresas.

Acuérdense de algo importante, no todos ven el proyecto como uno lo ve. La intencionalidad de las personas y de los grupos humanos va cambiando o mutando constantemente. Lo que hoy vemos como importante, tal vez mañana deje de serlo. Esto es clave para entender que los proyectos no son sólo metodologías, cartas gantts, herramientas, softwares, etc. Estamos llenos de intencionalidades, de cambios, de antojos, de motivaciones. Los proyectos son vivos y diversos. Esto quiere decir, que gestionar proyectos en más que escribir documentos.

En fin, muy difícil y complejo, pero eso lo hace muy entretenido.

 

Muchos saludos a lo que siguen este blog.

 

 

Categorías:Gestión de Proyectos

La motivación y la cocina

DibujoMuchos se estarán preguntando que tiene que ver la cocina, la motivación y la dirección de proyectos. Aunque no lo crean, tienen mucha relación.

Comencemos por la definición general de motivación, dice relación con los estímulos que mueven a la persona a realizar determinadas acciones y persistir en ellas para su culminación. Este término está relacionado con el de voluntad y el del interés. La motivación tiene una serie de componentes que dan como resultado diferentes mediciones de ella. Entre estos componentes tenemos: la autoestima, la autonomía, las emociones, persistencia, esfuerzo, personalidad, suerte, etc. La combinación adecuada de estos componentes determina el resultado en un momento dado una persona ante una situación determinada.

motivacion-2Pues bien, el turno de la cocina ocurre exactamente lo mismo. El resultado final de la cocina es un plato (entrada, fondo, postre) que para prepararlo necesitamos diferentes componentes como son las verduras, legumbres, carnes, cereales, frutas que en sus justas combinaciones dan como resultados platos maravillosos y que por lo demás, lo disfrutan nuestros seres queridos. Además, de favorecer la digestión, la asimilación y el proceso de eliminación, incluso combinar bien los alimentos ayuda a combatir enfermedades, a asimilar bien todos los nutrientes de cada alimento, a equilibrar todo el organismo y hasta a mantener el peso adecuado y perder el peso no necesario.

Un estudio realizado en 142 países por la empresa Gallup, en diferentes categorías laborales, comprobaron que sólo el 13 por ciento de las personas que trabajan, están motivado, el 63 por ciento, está desmotivado y el 24 por ciento restante está activamente desmotivado. En resumen, el 87 por ciento de las personas vive desmotivado en el trabajo. Esto significa que solo uno de cada 8 trabajadores están realmente satisfechos con el trabajo que realizan y trabajan activamente para mejorarlo y hacer contribuciones positivas al desarrollo de su empresa.

Que alarmante y que preocupante son estas cifras, ya que es una realidad que debemos todos enfrentar.

Partiendo por preguntarnos ¿Qué podemos hacer para motivar a los trabajadores? ¿Cómo motivamos al equipo de trabajo? ¿Cómo lograr que recuperen su confianza? Y la pregunta más simple, pero la más compleja de resolver ¿cómo hacemos que sean felices en lo que hacen?

¿Aplicamos el “palo” o la “zanahoria”?

Tres hombres están trabajando en la construcción de un edificio. Alguien que es un observador externo se dirige a ellos y les pregunta: ¿qué están ustedes haciendo?

El primero, casi sin inmutarse, le responde: Aquí estoy poniendo ladrillos.

El segundo, levantando la cabeza y dejando a un lado por un momento su actividad, le comenta: Estamos construyendo un muro.

El tercero, orgulloso de su trabajo, afirma: Construimos la iglesia de mi pueblo.

¿Qué podemos rescatar de esta breve historia? Lo importante no es sólo responder a una actividad, sino la implicación con la que se pueda llevar a cabo. He aquí donde entra en juego la motivación, ya que la incorporación y la posterior retención de las personas en las organizaciones dependerá de muchos “intangibles” que van más allá de lo que puede ser utilizado en una relación profesional normal: sueldo, promocion, incentivos, bonos, premios, etc.

¿Las personas realmente se motivan con el dinero?

Si el padre le dice al hijo, que por cada siete que obtenga en el colegio le regalará $ 3.000. El hijo se entusiasma con ese premio, sube las notas, le va bien en el colegio, están todos felices. Mi hijo está entre los dos mejores alumnos del curso, ¡Que orgullo tener un hijo así! Un día pasa lo que nadie esperaba, al padre lo despiden del trabajo y su madre es dueña de casa. Debemos aplicar el plan de emergencia, tenemos que reducir los gastos. Dentro de esos “gastos” estaba ese incentivo a su hijo, al decirle que ya no podían pagarle el hijo se molestó, no le gustó que le quiten ese “beneficio”. Al poco tiempo comenzó a bajar las notas, paso hacer de los alumnos del “montón”. Se desmotivó totalmente. Entonces ¿qué pasó? ¿Por qué no siguió con el ritmo de estudio? La respuesta es muy sencilla, su motivación era algo externo, era un premio que recibiría por su esfuerzo, se motivó por la zanahoria. El padre no entendió que el verdadero incentivo o premio está en cada uno de nosotros, te sacas buenas notas porque te gusta aprender, saber cosas nuevas, entender y ayudar a mis compañeros que les cuesta un poco más, eso me encanta. Voy al colegio porque soy feliz ahí.

En un libro de David Fischman menciona que la empresa Market Tools Inc. reportó que, contrariamente a la creencia de que el dinero es el gran motivador de las personas, los trabajadores indicaron que eran otros aspectos que podían motivarlos en su trabajo. Así, identificaron seis aspectos:

  • 27 por ciento quería tener más oportunidades en sus trabajos
  • 20 por ciento quería mayores oportunidades para el desarrollo de su carrera y mayor entrenamiento
  • 15 por ciento quería condiciones de trabajo más flexibles
  • 9 por ciento quería mayor cooperación entre los trabajadores
  • 8 por ciento quería un trabajo más desafiante
  • 7 por ciento quería una mejor relación con su jefe

Una compañera de trabajo pasó por un período de mucha angustia y enojo, incluso hablando mal del equipo, de mi persona, de todo. Estaba muy estresada y muy desmotivada. Con muchas preocupaciones y tensiones. Un día le pregunté cuál era su sueño, cómo se ve en cinco años más, qué es lo que le fascinaba cuando niña, adolescente e incluso universitaria. ¿Qué hace que te brillen los ojos? Ella me contestó hacer telar. Si hacer telar, me fascina, me encanta. Le dije que buscara un curso de telar y lo haga. Además, si era necesario tómate unos días. Es más, puedes salir más temprano de la oficina para hacer tus tejidos. Resultado de todo esto es que lo hizo. Hoy en día es muy productiva, tremendamente eficiente y feliz (que es definitiva lo más importante). Incluso creó un Facebook con el nombre de su iniciativa y le hacen pedidos.

Efectivamente, la motivación tiene que ver con alcanzar tus sueños. Y para soñar sólo basta con mirar al interior de uno mismo.

¿Qué tiene que ver todo esto con la dirección de proyectos? ¿Qué relación existe entre la motivación de las personas y el jefe del proyecto? ¿Por qué es importante que el jefe del proyecto se relacioné adecuadamente con cada jefe de los recursos que dispone?

Solamente recordarles algo que es central en este tema: el jefe de un proyecto trabaja con recursos prestados. Entonces, ¿cómo puedo motivarlos sino dependen de mí?

La autonomía del trabajador es la clave para potenciar su motivación. Si dejamos a los empleados desarrollar sus funciones con independencia, sin un control excesivo, y otorgando valor a su visión como responsable de un área concreta, por pequeña que sea, la motivación está asegurada. Esto es lo que se conoce como motivación interna, mucho más formidable que la externa, basada habitualmente en el dinero.

Una de las empresas que más trabaja en este sentido es el gigante Google, que además de ofrecer unas condiciones laborales extraordinarias, “exige” a sus trabajadores que utilicen un 20% de su tiempo en desarrollar la tarea que quieran. Siempre enfocado a su desempeño profesional, pero en el proyecto o idea que consideren importante, nacida de sus cabezas y sin presiones externas. Esta autonomía no hace más que poner en valor a su gente y potenciar de manera extraordinaria su motivación. De ahí, de ese espacio de creación individual han salido ideas revolucionarias.

En Silicon Valley, cuna tecnológica del mundo moderno, hay un lema que se repite y sirve de guía para empresas, empleados, empresarios, o emprendedores: work hard, play harder, o lo que es lo mismo, trabaja duro, pero diviértete más.

Llevo escribiendo artículos en el blog de mi empresa hace un tiempo, los primeros con un estilo muy “atarzanado”, pero con amigos que vieron bondades y me hicieron sus observaciones (en positivo) he seguido escribiendo y, creo, cada vez mejor. Siempre había pensado que redactaba mal (tal vez, alguien cuando era niño me lo dijo y me quedó grabado), pero por otro lado me gusta leer, me fascina aprender temas nuevos y cuestionarlos. Me gusta dibujar ideas que tengo en la cabeza. Pues bien, ahora todo eso lo he ido plasmando en estos 70 artículos que he escrito y les dijo algo, estoy muy feliz. Me encanta. Más todavía que son artículos asociados a la dirección de proyectos, tema que me inspira y es mi forma de vida.

La combinación de los diferentes componentes de la motivación nos llevan al crecimiento o al estancamiento, es algo que debemos siempre evaluar constantemente nuestra posición (seamos Jefes o empleados, papás o hijos, alumno o profesor). Si es lo primero, continuar con más fuerza. Ahora bien, si es lo segundo, se deben tener las agallas de acallar el ego, bajarse del nivel alto, armarse de paciencia y escuchar y crear un entorno propicio que fomente nuevamente el entendimiento y la construcción conjunta. Lo mismo ocurre en la cocina, al combinar diferentes elementos el resultado puede ser un plato exquisito o uno para el olvido. Los grandes cocineros también han fracasado en hacer combinaciones, no siempre todo resulta como uno quiere o como uno se lo imagina, pero lo importante es intentar, intentar y seguir intentando. No rendirse, ser constante y perseverante.

En resumen, creemos en cinco aspectos claves de la motivación en PMO2Win (aspectos que nos han dado resultado):

  • Hallar los puntos fuertes de cada empleado. Muchas veces la productividad de los trabajadores disminuye por estar desempeñando una labor que no les atrae. Todos tenemos lugares donde nos sentimos más cómodos para aplicar nuestras fortalezas y desarrollar nuestro talento. Es tarea de los responsables localizarlos y potenciarlos.
  • Reconocer los logros. La autonomía en el desempeño del trabajo, como hemos visto, fomenta la motivación. No es sinónimo de éxito, el fallo-error está asegurado, pero cuando un empleado logra conseguir hitos, es justo y necesario reconocerlos.
  • Flexibilidad en el horario. No es posible aplicar el modelo de Silicon Valley en cada empresa. No todas las compañías se lo pueden permitir por el sector o las necesidades de mercado. Pero abrir la mano a la hora de dejar al empleado conciliar su vida familiar y laboral con cierto orden, es básico para aumentar su productividad y felicidad.
  • Sentirse parte de la empresa. El sentimiento de pertenencia se consigue haciendo partícipe a cada uno de los integrantes de una empresa de la importancia de su labor en la compañía. Todos a una. Todos somos parte fundamental de ese barco, que necesita de cada una de sus piezas. Así el éxito, o por lo menos el esfuerzo, está asegurado.
  • Buen ambiente. Este punto depende en gran medida de los anteriores. Y depende no solo de los responsables sino de cada uno de nosotros. No quiere decir que nuestros compañeros se conviertan en nuestros mejores amigos, pero si existe motivación y voluntad de trabajo conjunto, el buen clima inundará el espacio laboral, un aspecto esencial para ahuyentar las dañinas caras de perro.

Por último, quiero compartir con ustedes dos frases que me gustan mucho.

“El éxito llega cuando tus sueños superan las excusas.”

 

“Las dificultades preparan a personas comunes para destinos extraordinarios. (C.S. Lewis)”

Un gran abrazo y nos vemos en el próximo artículo.

Categorías:Gestión de Proyectos

Chile Campeón Copa América y la Dirección de Proyectos

GanadorCopaChile_Ferplei-660x350Estas palabras que antes se veían lejanas, hoy es una realidad. Sí, Chile Campeón de la Copa América 2015. Nunca pensamos vivir este momento, y que mejor junto a nuestros hijos e incluso algunos con nietos, eso es historia señores, historia que se escribirá en los libros de nuestro país y de los cuales fuimos testigos.

Pero a los que nos convoca, ¿sabían que este triunfo tiene mucho que ver con la dirección de proyectos? Efectivamente, por varias razones estos dos eventos se relacionan. ¿Si Sampaoli aplicó dirección de proyectos?… no lo creo, pero si hay muchas cosas comunes entre estas dos situaciones.

¿Por qué muchos de los jugadores son más eficientes en la selección que en sus equipos residentes? ¿Qué hace que esos jugadores se empoderen? ¿Cómo logran esa motivación?

Pues bien, las vamos a ir aclarando una a una.

En PMO2Win creemos que los elementos que son comunes entre este triunfo y la dirección de proyectos son:

  • Rigurosidad (el horario, el entrenamiento, ensayar varias veces las mismas jugadas. Si no sale a la primera, saldrá a la segunda, tercera, cuarta, etc. No importa si no sale, lo que vale es seguir insistiendo. La insistencia, la perseverancia, la constancia son elementos de la rigurosidad. Rendir más allá de lo que crees que puedes dar. El discurso de Sampaoli es: creer en lo que cada jugador puede ser y convertirlo en algo mejor, muy parecido a una frase de Goethe: “Trata a un hombre tal como es y seguirá siendo lo que es. Trata a un hombre como puede ser y lo convertirá en algo mejor de lo que es”. El trazó un plan, marcó prioridades, los convenció de “ganar-ganar”).
  • Convencimiento (efectivamente, estar seguro de lo que se sabe, de lo que se quiere hacer. Lo que pasa en los proyectos, que muchas veces no estamos muy convencidos de lo que hay que hacer e incluso el cliente no lo tiene muy claro. El poder de la persuasión es la capacidad de inducir creencias y valores en las personas, influyendo en su manera de pensar y actuar, ya sea para cambiar, formar o reforzar sus actitudes. Por eso uno veía en las noticias al DT conversando en forma individual con sus pupilos. La pregunta ¿Cómo Jefes de Proyectos nos damos el tiempo de “conversar” con cada uno de los miembros del equipo? ¿Conocemos el interés de cada uno de ellos y que entiendan también el interés del Líder? Si es importante ponerse en el lugar del otro y no pasar a llevar sus creencias y valores. Esto quiere decir que convencer o persuadir no es lo mismo que manipular).
  • Disciplina (Como se dice en todas las actividades exitosas…80% es disciplina y 20% talento. Sampaoli nunca perdió el sentido de combatividad, el sentido de pertenencia en cada uno de los jugadores. Generar una conciencia positiva en el grupo, podemos, somos ganadores, dispuestos a todo – en la dirección de proyectos lo podemos entender como dispuestos al cambio. Fundamental el rol directivo, la educación, la puntualidad, emplear métodos o técnicas que permitan ir evaluando cada situación, cada problema. Acuérdense que los trabajadores son el fiel reflejo de sus superiores).
  • Pasión (de hecho para algunos jugadores esto es un juego, les encanta lo que hacen. Eso es esencial en el trabajo. Que no hagas las cosas porque sí o porque te obligaron o porque hay que hacerlas, es porque te gusta. La pasión por el trabajo y el empeño, lo reflejas en cada cosa que haces. Siempre será mucho más agradable y gratificante si estamos enamorados de nuestro trabajo, como bien lo dice la frase de Confucio: “Elige un trabajo que te guste y no tendrás que trabajar ni un día de tu vida”. Si disfrutas lo que haces de inmediato se nota y contagias a las personas a tu alrededor de forma positiva).
  • Confianza (confiar en lo que se está haciendo, en la estrategia, en el resultado, en la gente, en el equipo. El tener desafíos, el sentir que el trabajo aporta valor, y que se puede aprender y crecer allí permite que el equipo construya una alta motivación y que en consecuencia, se genere un mejor clima laboral. La confianza es la que hace posible nuestras relaciones personales y comerciales, y nos afecta tanto en el quehacer diario como en nuestra proyección a largo plazo. Igual de importante es la confianza en los proyectos. La confianza es la que permite cambiar amenazas por oportunidades, resolver dificultades eficientemente, y lograr un alto desempeño. Un plan consistente y consensuado es el primer paso para generar confianza, ya que tiene mayores probabilidades de cumplirse que uno creado a puertas cerradas, o con hipótesis no confirmadas con el equipo de proyecto. Cuando digo plan, me refiero no solo al cronograma, el alcance, y el presupuesto, sino que incluyo también el plan de comunicaciones, riesgos, calidad, adquisiciones, RR.HH., etc. Debemos tener presente que cada empresa posee su propia cultura y procesos, y esto afecta a su forma de comunicarse y tomar decisiones. Tener en consideración estos aspectos nos permite ajustar la gestión de proyecto a cada cliente, tal que resulte eficaz y eficiente, y por lo tanto confiable).
  • Compromiso (las personas comprometidas con el resultado, con el sacrificio, con la estrategia, si bien, Sampaoli en el proceso también perdió, una derrota no necesariamente debe cambiar la estrategia. Ser consecuente, insistir en el camino, es lo esencial para los resultados se ven en el largo plazo. El compromiso se produce cuando en una persona surge una relación de afecto, un vínculo emocional, que le lleva a darse, a identificarse con una persona, con una idea, con una organización. El concepto de “compromiso laboral” se identifica en las empresas como el vínculo de lealtad por el cual el trabajador desea permanecer en la organización, debido a su motivación implícita. El compromiso es invisible, pero uno sabe cuando existe. Uno sabe quién está comprometido con un proyecto y quién no. Normalmente podemos identificar a quienes están comprometidos con nuestro grupo u organización, proyecto o iniciativa. Las personas se comprometen con un grupo organización, o con una empresa, cuando realmente creen que es importante. Se aparecen, continúan y se apegan a ella. A menudo dan algo de sí hasta que se sienten incómodos o deben hacer algunos sacrificios. Se interesan por las metas del grupo y por las personas del grupo).
  • Motivación (mantener el equipo o la gente altamente motivada, entusiasmada, con energía. Es el proceso que impulsa a una persona a actuar de una determinada manera o por lo menos origina una propensión hacia un comportamiento específico. La palabra Motivación deriva del latín Motivus, que significa “causa del movimiento”, el concepto motivación lo conforma la palabra MOTIVO y ACCION, eso significa que para que un empleado se encuentre motivado y este comprometido con la empresa y rinda al 110% debe tener un motivo que lo lleve a la acción).
  • Credibilidad (creer en ellos, en su desempeño, en su actitud es esa la credibilidad personal, es el activo más valorado en todas las relaciones, tanto personales como de negocios. La gente tiene o no tiene credibilidad ante los demás. Cuando tienen credibilidad, se hace el trabajo, los objetivos se cumplen, y suceden cosas extraordinarias. Cuando no sabes lo que pasa, el trabajo no se hace o se hace mal, los objetivos no se cumplen o se cambian constantemente, y por desgracia, la gente apenas trabaja con un mínimo esfuerzo. Sin embargo, la credibilidad no se gana de la noche a la mañana, más bien, son las acciones del día a día que influyen en que su equipo no sólo va a seguir, sino también va a dar un paso más. Estas acciones del día a día van creando una cuenta de credibilidad que, como una cuenta bancaria, genera depósitos y retiros.
  • Cada supervisor comienza con una cierta cantidad de créditos en su cuenta. Esta cantidad varía en función de las calificaciones del líder, la reputación y el estilo personal. Todos los días, los depósitos (experiencias positivas) y retiros (decepciones) se equilibran en esta cuenta).
  • Flexibilidad (si, una estrategia flexible, adaptable al medio. Tener que cambiar las posiciones y tácticas en función de quién te toque jugar en las distintas fases. Saber adaptarse a cualquier situación, pero sin dejar de ser uno mismo. Sampaoli puso a algunos jugadores en diferentes posiciones, dependiendo de qué equipo tienen al frente. Los grandes científicos están de acuerdo en que: sobreviven solamente aquellas especies cuya capacidad de adaptarse es sobresaliente en el medio en donde viven. La flexibilidad es la gran capacidad de adaptarse rápidamente a las circunstancias, los tiempos y las personas, rectificando oportunamente nuestras actitudes y puntos de vista, para lograr entonces una mejor convivencia y entendimiento con las demás personas en el medio. En ocasiones se ha entendido a la flexibilidad como “ceder” siempre para evitar conflictos, pero ser flexibles no significa nunca dejarse llevar y ser condescendientes con todo y con todas las personas. Aprende a escuchar atentamente y a observar con atención todo lo que ocurre a nuestro alrededor, constituye el punto de partida para tomar lo mejor de cada circunstancia y hacer a un lado todo aquello que objetivamente no es conveniente).
  • Apoyo (apoyar a la gente a pesar de las caídas. A eso le podemos llamar cercanía, pero con disciplina. Potenciando siempre la autodirección, ayudar a conseguir el resultado. Cuando logramos el resultado esperado nos sentimos bien con nosotros mismos. Mantener el equilibrio entre resultado y satisfacción personal es fundamental para el espíritu y resultado de la empresa. Claro que todo apoyo y resultado viene acompañado de una evaluación de desempeño. De medir, controlar, identificar las desviaciones para corregir. Todo esto acompañado con mucha, mucha paciencia).
  • Finalmente, creerse el cuento. Si, tal cual, creerse el cuento. Estar convencido de lo que vales. De tu experiencia, de tu conocimiento, de lo que eres. Hemos escuchado mucho la palabra “empoderarse”. Me quiero, creo en mí. Los comentarios negativos me potencian, me ayudan, son un refresco, pues me hacen pensar y reposicionarme. Lo que se lo comparto, ayudo a los demás. Tengo confianza en lo que voy a lograr, no importa el camino, sólo quiero disfrutarlo. Como dice Alexis Sánchez, el fútbol para mí es un juego, lo disfruto y me encanta jugar).

Todo tiene que ver con el liderazgo, la comunicación y la empatía.

Lo mismo se aplica en la dirección de proyectos. Si se dan cuenta, casi todo lo planteado en este artículo está relacionado con temas “comunicacionales”, con las famosas “habilidades blandas”.

Lo hemos dicho muchas veces, el 80% de los problemas en los proyectos tiene que ver con temas comunicaciones y el 20%, con temas técnicos. Con pequeñas acciones se puede lograr aumentar de forma significativa el nivel de motivación de los empleados. Como punto principal se encuentra la comunicación, ya que la comunicación es la base principal sobre la que se sustenta el que las personas se sientan realmente motivadas, saber comunicar correctamente evita malos entendidos, crea confianza, establece vínculos, genera entusiasmo y establece lazos de unión más que cualquier otro medio.

Una buena comunicación reforzará los pilares de la motivación del empleado, proporcionándole el MOTIVO que necesita para pasar a la ACCION y permitiendo que estos recobren su entusiasmo y compromiso, elevando así las posibilidades del éxito de la empresa.

Las personas muestran su compromiso de diferentes maneras:

  • Llegan al lugar temprano para verificar que el proyector y el servicio de coffebreak están OK.
  • Permanecen en el grupo cuando las cosas se ponen difíciles.
  • Se quedan hasta más tarde para ayudar a ordenar, barrer y lavar la vajilla que se ensució en la fiesta (que era de todos).
  • Cuando son apoyados a pesar de su equivocación.
  • Cuando existe una causa noble para apoyar (léase Teletón por ejemplo).
  • Cuando simplemente lo pasan bien.
  • Asumimos una postura común cuando comienzan hacer ataques a alguien del equipo. Todo esto lo entendió Sampaoli y lo supo aplicar. Por eso en PMO2Win sugerimos algunos aspectos claves para que tu equipo de proyecto también gane una “copa”:
  1. Comprender a los demás. Es muy importante darse el tiempo de conocer a tu equipo, involúcrate en los propósitos más profundos de cada integrante. Si no logras conocer exactamente las expectativas individuales, este intento te puede jugar en contra.
  2. Asistir en pequeñas cosas. Las pequeñas amabilidades y cortesías son importantes, van abonando a la cuenta de credibilidad. Las pequeñas descortesías pueden hacer grandes retiros. En las relaciones, las pequeñas cosas son las cosas grandes.
  3. Aclarar las expectativas. Si se trata de quién hace qué en el trabajo o quien alimenta a los peces y quien saca la basura, entonces provocamos que las expectativas sean poco claras o ambiguas y conducen a la incomprensión y a la pérdida de confianza.
  4. No demuestres favoritismo. La gente hace juicios sobre lo que ve en el trabajo. ¿Son ascensos justos? ¿Es la igualdad de trato para todos igual? Si la respuesta es negativa a los ojos de su equipo (independientemente de la verdad de la cuestión – es su punto de vista), entonces esta percepción de injusticia se interpondrá en el camino y desgastara las relaciones.
  5. Haz lo que dices que vas a hacer. Los supervisores creíbles deben recordar las promesas que hacen, tomar el curso de acción apropiado, y dejar que su equipo se entere de lo que se ha hecho. Si le dice a María que va a revisar algo por ella, lo hace. Y si no tenemos la intención de hacer algo, nunca digas que lo harás.
  6. Velar por el interés “ajeno”. Es deseable que, a través de nuestras acciones, al cliente le quede claro que velaremos tanto por los intereses de nuestra compañía como por los suyos. El cliente no debería tener dudas sobre nuestra actitud con respecto del alcance comprometido, pero también debería saber que no nos saldremos del mismo fuera del mismo. Durante la ejecución deberemos visualizar y alertar (políticamente y con los recaudos necesarios) sobre posibles demoras o inconsistencias en los procesos que pueden afectar al proyecto. Estas son acciones proactivas que permiten mantener el proyecto en curso y bajo control, a la vez que evitan sorpresas y dan seguridad a nuestra gestión.
  7. Objetivos claros para el Equipo. Con nuestro equipo de proyecto, debemos ser claros en la definición de objetivos desde el primer momento, promover un clima de colaboración y respeto que permita su desarrollo y el de sus miembros, aislarlo de interferencias externas, y estar atento a las necesidades del grupo para poder actuar preventivamente. De todos modos debemos saber que, en un proyecto corto y con un equipo nuevo, podemos esperar lograr la confianza del grupo y consolidar nuestro liderazgo solo al final del proyecto (que de todos modos no es poco, ya que el cierre suele ser una de las etapas más difíciles y donde más liderazgo se necesita).
  8. Buena relación con los proveedores (cercanía). Con respecto a nuestra relación con los proveedores, debemos hacerle saber que le exigiremos todo lo contratado, y nada más de lo contratado. Que cuidaremos de sus intereses, y no le pediremos trabajos extras, ni le haremos hacer retrabajos debidos a una mala gestión o a nuevas exigencias del cliente fuera del alcance convenido. También es útil acercarnos al proveedor al inicio del proyecto, presentarnos, escucharlo, comunicarle los objetivos de su provisión, e informarle los detalles del proyecto que pueden afectarlo. Muchas veces con este acercamiento logramos, no uno, sino varios objetivos, tener un mapa más exacto de cómo es el proveedor, abrir un canal de comunicación (el cual hará más fluida la coordinación), y generar compromiso de su parte al integrarlo al proyecto. En resumen deberíamos tratar de facilitar la provisión de los proveedores, tal que sea correcta y eficiente. Una vez que el proveedor nos vea como su aliado, será mucho más sencillo obtener flexibilidad y adaptarse a los cambios.

Algunos consejos

  • Crear entregables tempranos, y cumplir rigurosamente con sus entregas, por ejemplo minutas de reunión, entrega de información, respuestas, entregas parciales.
  • Tener en claro las expectativas de los stakeholders, y si no serán alcanzables informarlo lo antes posible.
  • Prometer solo si se está seguro de que se podrá cumplir, o en el caso contrario solo comprometernos a intentarlo.
  • Ser y mostrarnos abiertos en las discusiones, mostrando nuestros puntos de vista e intereses, y tratando de crear soluciones ganar-ganar.
  • Comunicar claramente objetivos y expectativas al equipo.
  • Ser prolijo en la relación, mantener las formalidades.
  • Ser puntual.
  • Ser prolijos en nuestro aspecto personal, vender la imagen.
  • En las primeras instancias del proyecto no cometer errores ni incumplir con las obligaciones, las primeras impresiones de nuestro desempeño poseen mucho más peso que las posteriores. No hay una segunda oportunidad para una primera impresión.
  • Utilizar nuestra reputación dentro de la compañía como referencia para iniciar la relación con el nuevo equipo de trabajo.

Somos de Hierro

Bodas-de-Hierro-los-6-años-de-casados-cadena-de-hierroHoy es un gran día, hoy cumplimos 6 años como empresa. Todo un logro hoy en día. Si bien, cuando se cumple un año más se hace un resumen, debemos decir que este período ha tenido de dulce y agraz, ha pasado de todo, pero siempre lo hemos tomado como una experiencia positiva. Hemos tenido logros, como también nos hemos equivocado, y sí… hemos fallado ¿Por qué lo recalco? Porque muchas veces y si no es siempre no tenemos la cultura de ver y entender en que nos equivocamos, ¿Qué hicimos mal?, ¿por qué lo hicimos mal? Es difícil entrar en este tema, ya que nuestra cultura es así, el de no aceptar los errores, esconderse o simplemente “mirar desde la vereda del frente”.

Un fisiólogo francés, Claude Bernard (1813-1878) escribió: “Si piensas que estás vencido, lo estás; si piensas que no te atreves, no lo harás; si piensas que no te gustaría ganar, pero no puedes, no lo lograrás; si piensas que perderás, ya has perdido; porque en el mundo encontrarás que el éxito empieza con la voluntad del hombre”.

Que gran frase ¿o no? Efectivamente, somos una empresa que es propensa a incentivar los errores, e incluso el fracaso…si leyó bien, incentivar los errores, ser proclives al fracaso. De ahí es donde aprendemos, de ahí es donde nos asustamos cuando alguien se equivoca, de ahí es cuando miramos para otro lado y nos asusta que nos digan que algo salió mal por nuestra culpa. Es más, queremos pasar “piola” como dicen nuestros hijos. Pero el pasar “piola” es peor, es ocultar los problemas en lugar de enfrentarlos.

dic2El destacado físico alemán (nacionalizado suizo y posteriormente norteamericano) Albert Einstein (1879 – 1955), mencionó su famosa oración de la crisis:

“No pretendamos que las cosas cambien, si siempre hacemos lo mismo. La crisis, es la mejor bendición que puede sucederle a personas y países, porque la crisis trae progresos. La creatividad nace de la angustia como el día nace de la noche oscura. Es en la crisis que nace la inventiva, los descubrimientos y las grandes estrategias. Quien supera la crisis se supera a sí mismo sin quedar superado. Quien atribuye a la crisis sus fracasos y penurias, violenta su propio talento y respeta más a los problemas que a las soluciones. La verdadera crisis, es la crisis de la incompetencia.

El inconveniente de las personas y los países es la pereza para encontrar las salidas y soluciones. Sin crisis no hay desafíos, sin desafíos la vida es una rutina, una lenta agonía. Sin crisis no hay méritos. Es en la crisis donde aflora lo mejor de cada uno, porque sin crisis todo viento es caricia. Hablar de crisis es promoverla, y callar en la crisis es exaltar el conformismo. En vez de esto, trabajemos duro. Acabemos de una vez con la única crisis amenazadora, que es la tragedia de no querer luchar por superarla.”

En PMO2Win hemos pasado hartas crisis, pero siempre las miramos como un desafío, como una oportunidad, una crisis no nos va a derrotar, por el contrario vamos a salir adelante, aunque nos cueste. Además, debemos entender que todos los que trabajan en esta empresa son distintos, con experiencias diversas, forma de ver la vida desde otra óptica y eso para nosotros es nuestra gran riqueza, la diversidad, herramienta que nos da las distintas opiniones, intereses, visiones y formas de actuar. ¡Qué bello, Que lindo! es llegar todos los días a la oficina y encontrar esta maravilla social.

En tiempos de crisis hay dos tipos de personas: los que se dedican a llorar, otros que se dedican a venderles pañuelos. En nuestra empresa generamos a vendedores de pañuelos, no hay pretextos, no hay explicaciones o justificaciones, nos orientamos a las soluciones. A entender los problemas como retos y oportunidades. A enfrentar las situaciones tal cual son, tal cual llegan. Aprender asumir la responsabilidad, pero no con la intención de buscar culpables, más bien con la finalidad de buscar soluciones. ¿Qué te pasó? ¿Por qué te pasó? ¿Qué hubieses hecho de manera diferente? ¿Por qué lo harías así? Mientras más rápido se asuman los problemas, más rápido son las soluciones. Otro punto a destacar es que hablamos en plural; Esto nos afectó, debemos ser capaces de salir de esto, no nos fue bien en la reunión, tuvimos problemas, etc….Somos todo un equipo y apoyamos al que tiene problemas o simplemente le falta tiempo para lograr algo o para entregar algo. Todos involucrados en el mismo resultado.

Los problemas, las crisis, las situaciones difíciles las ponemos nosotros mismos, no somos sinceros con nuestra propia realidad. A todo le decimos que sí, pero después con la mente fría, nos damos cuenta que no puedo cumplir con nada de mis compromisos. Y todo esto por miedo a decir NO, ya sea por no atrevemos, o que nos puedan echar, o simplemente que pensaran que no soy capaz”, etc.

El tema es todo lo contrario, di lo que te pasa, di que no puedes, o di que si puedes, pero te podría entregar lo que me pides el próximo viernes (por ejemplo). Dependiendo de tus tiempos y dedicaciones en las distintas tareas que tienes. En definitiva, ser honesto consigo mismo.

Henry Ford solía decir: “El fracaso es la oportunidad de empezar de nuevo de una manera más inteligente”.

Como dice, la frase de Einstein, tenemos que cambiar nuestra forma de pensar o de proceder, tenemos que ser un poco más radicales. La crisis la enfrentamos como equipo. No dejamos solo a nadie.

Ahora, debemos seguir evolucionando. Debemos seguir mejorando. El mundo (nuestros clientes) cambia permanentemente, por lo tanto, nos debemos adaptar permanentemente.

Esto es lo que somos, Si esto es. Estamos felices de serlo, Felices de estos 6 años, Felices como equipo, Felices en lo que hacemos. Disfrutamos en todo momento, cada instante, cada conversación. Nos damos el tiempo de ver televisión con nuestra gente, comentamos los hobby de cada uno, los celebramos y nos entusiasmamos. En definitiva, somos una familia. Una familia unida, fuerte y cohesionada. Una familia de hierro, mal que mal son 6 años, así que a celebrar las bodas de hierro. Muchos saludos.

 

Ignacio Orrego C.

 

Desarrollo Personal: La empatía en los niveles personal, laboral y organizacional

Tanto tiempo sin escribir, me he dado unos meses sabático. Como le he dicho en muchos de los artículos publicados los problemas en los proyectos tienen una componente muy alta por temas comunicacionales o sociales, por eso la importancia de este título. En un artículo anterior habíamos señalado que todos los estudiosos coinciden en que la Inteligencia Emocional (IE) es un aspecto fundamental de las relaciones humanas que suele empatc3adaincidir decisivamente en el resultado de los proyectos.

Básicamente la Inteligencia Emocional puede ser descrita como la capacidad para reconocer sentimientos propios y ajenos, y la habilidad para manejarlos. Según Peter Salovey y John D. Mayer, “es la habilidad de monitorear nuestros sentimientos y los de otros para discriminar entre ellos y utilizar esta información para guiar nuestros pensamientos y acciones”. Otra definición: “La IE es la habilidad de reconocer y regular las emociones en nosotros y en otros” (Daniel Goleman y Gary Cherniss). Desde el punto de vista del liderazgo la IE se define como el nivel de Coeficiente Emocional de los individuos que se plasma en las organizaciones humanas en la forma de una mayor o menor aptitud para manejar las respuestas psicofisiológicas de adaptación al entorno laboral. En efecto, la respuesta emocional es un estado mental que sirve, entre otras cosas, para establecer la posición de una persona en relación a su entorno.

Convencidos de la importancia de este tema, compartimos con nuestros lectores este interesante artículo de la Psicóloga de la Universidad de Chile Nureya Abarca, experta en temas de liderazgo, publicado en el Blog Pensamiento Imaginativo del ingeniero comercial, escritor y divulgador de las ciencias administrativas, Manuel Gross (VER FUENTE ORIGINAL).


DESARROLLO PERSONAL: LA EMPATÍA EN LOS NIVELES PERSONAL, LABORAL Y ORGANIZACIONAL

Por Nureya Abarca

Las competencias sociales son aquellas que determinan la forma en que nos relacionamos con los otros. El leer emocionalmente a las personas y apreciar esos sentimientos es una estrategia competitiva de gran impacto en los negocios y puede ser utilizada con mucho éxito para alcanzar altos desempeños, especialmente en negociaciones y servicio al cliente. Su completo dominio y constante práctica ayuda a crear climas organizacionales de primer orden.

Necesidades: Las mías y las tuyas

La conciencia social se refiere a una capacidad que abarca desde percibir de manera instantánea el estado interior de otra persona a comprender sus sentimientos y pensamientos, y captar situaciones sociales difíciles.

Enfatiza la aptitud para relacionarse yendo más allá de lo que sucede en nuestro interior al centrarse en lo que sucede cuando interactuamos con otras personas.

Necesaria en ejecutivos

Esta conciencia social debe estar presente en los ejecutivos que tienen a su cargo equipos de trabajo o que tienen contacto con clientes y proveedores, en donde cada cual trata de inferir con precisión pensamientos y sentimientos del otro.

Cuando se utiliza la agudeza emocional, así como los demás sentidos para escuchar y mirar, la comunicación se vuelve productiva y eficiente. Lo que la mayoría de las personas realmente pide es que tratemos de reconocer lo que están sintiendo y aceptemos que sus sentimientos son tan importantes como los nuestros.

Esta conciencia social no sólo nos libra de etiquetar a una persona como correcta y a la otra como equivocada, sino que permite estar en desacuerdo sin mostrarnos desagradables. Incluye las siguientes habilidades:

• Empatía primaria:

Habilidad para leer las emociones de otra persona. Esto ocurre —o no— en forma automática y rápida. La empatía o intuición certera de cómo se sienten los demás, viene de forma natural cuando se está conectado con su modo de sentir en todo momento. Luego vendrá el equilibrio de sus necesidades con las de los demás para formar relaciones duraderas y respetuosas.

La empatía no siempre es racional o consciente; a algunas personas se les da naturalmente, mientras que otras la desarrollan más lentamente, con entrenamiento y experiencia.

Hay distintos tipos de empatías: por ejemplo, la habilidad de comprender mejor a grupos que a individuos se relaciona con destrezas perceptivas específicas. Un alto ejecutivo puede ser muy diestro en la apreciación de las opiniones y actitudes de los sindicatos y, al mismo tiempo, costarle hacer lo propio con sus pares.

Para los neurocientíficos, esta empatía intuitiva es activada en gran medida por las neuronas espejo. Cuando estamos con otros, aunque no hablemos, estamos enviando señales sobre lo que sentimos, a través de los gestos, miradas, posturas, etc. Incluso cuando tratamos de ocultar nuestros sentimientos, éstos se traslucen.

Existen algunas pruebas para evaluar la capacidad que tienen las personas para captar estas señales en forma rápida y espontánea. Una de ellas, el Perfil de Sensibilidad No Verbal (PSNV), que consiste en pedirles a las personas que adivinen lo que sucede emocionalmente en escenas de video de dos segundos.

Aquellos empleados a los que les va bien en esta prueba son en general considerados por sus pares o supervisores, como más sensibles en las relaciones interpersonales. Las mujeres presentan un desempeño superior en el 3% al de los hombres. Cualquiera sea la habilidad desde la cual partimos, con el tiempo la empatía puede mejorar, especialmente desde la adolescencia hasta la adultez.

Otra medición es adivinar cuáles adjetivos describen mejor lo que comunican los ojos en una foto.

• Sintonización:

Consiste en escuchar con total receptividad, sintonizándose con otro. Esto requiere de una atención que va más allá de una empatía momentánea y la facilita el estar en armonía con la otra persona.

Todos podemos mejorar esta habilidad aprendiendo a prestar más atención, escuchando de verdad y sintonizando con los sentimientos del otro.

Se ha observado que escuchar bien distingue a los mejores gerentes, profesores y líderes. Al escuchar activa y completamente, las emociones se alinean y se maximiza la sincronía. Cuando, por el contrario, no somos capaces de reparar en los sentimientos y necesidades de las otras personas, se empobrece nuestra comunicación y se afecta la relación interpersonal.

• Precisión empática:

Consiste en comprender los pensamientos, los sentimientos y las intenciones de otra persona. Esta habilidad se construye a partir de la empatía primaria, pero agrega la toma de conciencia de lo que el otro siente y piensa.

Para William Ickes, de la U. de Texas, esta habilidad distingue “a los asesores más diplomáticos, negociadores más eficaces, políticos más populares, vendedores más productivos, maestros más exitosos, y terapeutas más perceptivos”. El estudio de las neuronas espejo mostró que nuestro cerebro sintoniza con lo que alguien piensa hacer, pero lo hace a un nivel subliminal.

• Conocimiento social:

Consiste esencialmente en saber cómo funciona el mundo social. Es una especie de sabiduría sobre qué se espera en diferentes situaciones. Por ejemplo, entender las corrientes políticas en una organización, las maneras de funcionar en equipo, como formar alianzas, etc.

Podemos apreciar este conocimiento social en la habilidad para encontrar soluciones a problemas socialmente difíciles, como tener nuevas amistades al cambiar de trabajo o de ciudad, o lograr que dos personas antagónicas puedan trabajar juntas.

Finalmente, todas estas habilidades de la conciencia social interactúan: la precisión empática se construye sobre el escuchar y la empatía primaria; y las tres en conjunto, aumentan el conocimiento social.

Buena noticia: ponerse en el lugar del otro se aprende.

En la organización

Si hacemos esfuerzos para ayudar a las personas se beneficia la organización. Este es un supuesto del que debemos partir, basados en la experiencia, la psicología y la educación. La evidencia ha demostrado que si pretendemos privilegiar al grupo a expensas del individuo, no lograremos cohesionarlo. Los miembros del grupo se vuelven ansiosos y desconfiados. El grupo se siente más seguro cuando se escucha y se trata con sensibilidad a cada miembro.

Sabemos también que es más fácil lograr la máxima productividad si hacemos aflorar la motivación propia, más que estimularla externamente. ¿Y cómo se logra? Escuchando con respeto y comprensión. Así las personas sienten que pueden contribuir y que su aporte es valioso para la organización.

Hoy además, los gerentes tratan más con personas que con bienes y servicios, lo que implica nuevas habilidades, como son comprenderlas, percibir los sentimientos y perspectivas ajenos e interesarse activamente por sus preocupaciones.

Para Goleman, la empatía constituye “la habilidad fundamental de las personas” y la relaciona con la capacidad de ser líderes, los que saben expresar y articular un sentimiento colectivo silencioso, de modo de guiar a un grupo hacia sus objetivos.

Por ello, un ejecutivo debe tener la habilidad de escuchar a sus colaboradores en forma inteligente y cuidadosa.

El escuchar activamente es una parte central de la empatía y constituye una forma importante de producir cambios en individuos y grupos. Implica lo siguiente:

• Escuchar el significado completo. Cualquier mensaje tiene dos componentes: el contenido y las emociones. Los dos son importantes ya que le dan el significado al mensaje.

• Responder a los sentimientos. En algunas circunstancias, el contenido es mucho menos importante que los sentimientos subyacentes. Uno debe responder especialmente a los sentimientos: ¿qué me quiere decir?, ¿qué significa para ella?, ¿cómo ve la situación?

• Estar atento a todas las claves. No toda la comunicación es verbal. Una persona empática estará atenta a la forma en que alguien titubea, las inflexiones de la voz, los énfasis, las expresiones faciales, las posturas corporales, los movimientos de manos y ojos y la respiración.

La capacidad de percibir esas comunicaciones sutiles nace de aptitudes más básicas, sobre todo del conocimiento de uno mismo. La empatía y el autoconocimiento van de la mano, ya que la única herramienta que tenemos para comprender a los demás es nuestro propio ser.

Las claves externas las procesamos a través de nuestras percepciones; por eso es importante conocer nuestras barreras y distorsiones al interpretar el mundo.

 

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