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Que más complejo que un proyecto

Esperando que todos nuestros amigos se encuentren bien, hoy es el turno de la complejidad que tiene la dirección de proyecto. “No quiero atrasarme más, ya he incorporado nuevas tareas en la carta gantt y seguir agregando más es mostrar atraso y eso no quiero. ¿Qué dijo? Al escuchar esa frase de un jefe de proyecto queda claro que le falta entender lo que es la dirección de proyectos. Es decir, se van a realizar un “montón” de tareas ocultas, que no están explícitas en el plan y por ende el proyecto se va atrasar igual. ¿Por qué no reconocer la realidad? ¿Por qué ocultar información? Si al final sabemos que será así.

Como ya hemos mencionado muchas veces que el problema en los proyectos es la comunicación, los aspectos relacionales.

No solo es hacer bien el trabajo, también es importante hacer el trabajo correcto. Lo que corresponde a la realidad, a evidenciar la dedicación real de cada uno de los integrantes del proyecto. ¿Por qué es tan difícil reconocer la realidad en los proyectos? ¿Por qué los ejecutivos no quieren destinar tiempo a la planificación? ¿Por qué creen ellos que es una pérdida de tiempo? Son muchas preguntas ¿o no?  Y peor aún muy difíciles de responder.

En una decisión corporativa en una empresa concretaron que para NO perder tanto tiempo en la planificación de los distintos proyectos lo mejor es tomar la carta gantt del contratista y sobre esa ir agregando las gantt de los distintos participantes. Obviamente, quedé sorprendido o más bien ya nada me sorprende. Para muchos un Plan de Proyecto se reduce a una simple carta gantt, siendo un tremendo error. Por otro lado, al dar una orden diciendo NO pierdan tiempo planificando, que lo importante es trabajar…PLOP, es otro grave error. El mensaje que están dando esos ejecutivos es grave, adolece de visión, de conocimiento, de habilidades para ver más allá del presente. Un proyecto no se resuelve con una carta gantt. Eso lo sabemos, pero claro está que no muchos lo tienen claro.

¿Por qué querer simplificar las cosas? Si los proyectos en sí son complejos.

Tuve en mis manos una carta gantt con 150 tareas y más de 60 hitos. Casi todos esos hitos no estaban asociados a tareas específicas. Para cumplir con un hito se deben ejercer muchas tareas, pero ninguna de esas tareas estaba en dicha carta gantt. Si pensamos como buena práctica en tres tareas para cumplir con un hito (al menos), a esa carta gantt le faltaban 180 tareas (como mínimo), mucho más del doble de las que tenían identificadas. Y eso que estamos hablando sólo de la carta gantt, que pasa con el presupuesto, con el plan de calidad, con el plan de alcance, el plan de comunicaciones, etc. La respuesta, es que no hay tiempo, tenemos que sacar el proyecto como sea. Y después se quejan de la falta de involucramiento de los usuarios o las personas y la realidad es que NUNCA los involucraron.

Con todo lo anterior, a quien no le extraña que los proyectos se atrasen, se encarezcan, no se entregué lo comprometido originalmente y tenga problemas de operación y mantención, después de la puesta en producción.

En definitiva, todo concluye nuevamente en problemas comunicacionales. Una serie de preguntas que nos debemos hacer:

  • ¿estamos expresando o definiendo los temas en forma adecuada?
  • ¿están los usuarios definiendo sus reales necesidades?
  • ¿están las áreas técnicas (o consultores) escuchando lo que se pide?
  • ¿es sólo un trabajo técnico?
  • ¿están bien formalizado lo que se pidió?
  • ¿está claro lo que se pidió?
  • ¿han participado todos los actores en aclarar lo que se pidió?
  • ¿hay claridad en el negocio de lo que se pidió?
  • ¿lo que se pidió genera valor en el negocio y/o la empresa?
  • ¿escuchamos a todas las partes?

En conclusión, en muchos casos no sabemos expresar lo que queremos y no escuchamos para entender lo que realmente se quiere.

La mayoría de las veces los problemas no están en la metodología, en la herramienta o en la técnica empleada, están en la conversación en sí, en cómo hacemos conversación, en esa dinámica interactiva entre diferentes actores, en el resultado final, en lo que se espera como producto final.

Además, un proyecto no está solo. Todo proyecto impacta y es impactado por otros proyectos. Entonces, no tenemos visibilidad de esos proyectos. La falta de visibilidad estratégica de proyectos es un tema cada vez más importante en las empresas en el mundo de hoy.

Esto nos lleva a una serie de problemas estratégicos en los proyectos, como son:

  1. Nadie en la organización sabe qué proyectos están en curso en este momento, ni cuál es su status.
  2. La asignación de recursos a proyectos no responde a una cierta lógica, responde al azar o la casualidad, o a la jerarquía de quien pide los recursos.
  3. La Dirección de la Organización no tiene un método homogéneo para medir el desempeño de todos los proyectos.
  4. Cada proyecto es un mundo aparte, no hay comunicación entre proyectos, no se comparte información, experiencias, lecciones aprendidas.
  5. El Capital Intelectual de la organización no está documentado ni clasificado. Se comete el mismo error en diferentes proyectos. La transferencia de conocimiento es principalmente oral y no escrita, esto hace lenta la curva de aprendizaje de los nuevos recursos.

CAPACITACIÓN-21Algunos de los problemas detectados en la gestión de proyectos en la actualidad.

  • Proyectos gestionados sin metodología
  • Profesionales PM con bajos conocimientos prácticos (técnicos)
  • Proyectos actuales con problemas en:
    • Gestión incompleta, no integrada.
    • Requieren mucho esfuerzo interno.
    • Riesgos
    • Baja visibilidad.

 

En una reunión de avance de un proyecto pregunté a los integrantes (que eran unas 10 personas, incluido un par de ejecutivos) cuál era el objetivo estratégico que se apoyaba el proyecto y que otros proyectos impactaban a ese objetivo y la respuesta fue una rotunda encogida de hombros. Entonces, ¿por qué están haciendo este proyecto? ¿Por qué sí?

También les pregunté quién era el Jefe del Proyecto y fueron tres los que levantaron la mano. Pero cómo es posible, si sabemos que con muchos responsables se diluyen las responsabilidades. Tiene que haber UN solo Jefe de Proyecto, los demás son Miembros de Equipo. Este punto cuesta mucho que lo asuman en las empresas.

Acuérdense de algo importante, no todos ven el proyecto como uno lo ve. La intencionalidad de las personas y de los grupos humanos va cambiando o mutando constantemente. Lo que hoy vemos como importante, tal vez mañana deje de serlo. Esto es clave para entender que los proyectos no son sólo metodologías, cartas gantts, herramientas, softwares, etc. Estamos llenos de intencionalidades, de cambios, de antojos, de motivaciones. Los proyectos son vivos y diversos. Esto quiere decir, que gestionar proyectos en más que escribir documentos.

En fin, muy difícil y complejo, pero eso lo hace muy entretenido.

 

Muchos saludos a lo que siguen este blog.

 

 

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Categorías:Gestión de Proyectos
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