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El fiasco del puente Cau Cau: Lecciones a tener en cuenta

caucau-foto_0210-L0x0Chile ha hecho noticia por estos días… pero no de un modo que nos permita a los chilenos sentirnos muy orgullosos que digamos.  Nos referimos, por cierto, al tristemente célebre episodio del puente Cau Cau, que se ha prestado para todo tipo de comentarios sarcásticos en las redes sociales. La estructura, que une la ciudad de Valdivia con la isla Teja, fue concebida para convertirse en el primer puente basculante del país. Como es ya de público conocimiento, el puente, que tuvo un costo total de unos 30 millones de dólares y que debía ser inaugurado a fines de enero, presentó un error de instalación digno de una película de Cantinflas.

El problema, que se reveló cuando las obras entraban en su fase final de ejecución, tiene su origen en el siempre voluble e impredecible factor humano –el talón de Aquiles de cualquier proyecto u obra humana−, lo que nos recuerda que, con frecuencia, los grandes planes pueden venirse abajo por pequeños detalles. En relación al puente Cau Cau, hubo un error en la instalación de sus plataformas móviles,  las que fueron instaladas del lado equivocado. Es decir, los brazos del puente, que deben elevarse para dejar paso a las embarcaciones, se instalaron al revés.

Por supuesto, el gobierno chileno responsabilizó del error a la empresa constructora española Azvi, con sede en Andalucía, que está a cargo de los trabajos. Esta empresa tiene experiencia acreditada en el rubro… pero algo falló.

El episodio trae a la memoria otros tantos fiascos en diversos rubros que han sido un llamado de atención respecto al modo como se hacen las cosas a veces en Chile, como la caída del puente Loncomilla en 2004, la fallida demolición del puente Huaquén en 2009 –hecho para el cual se había montado un gran show mediático que después le jugó en contra al gobierno de turno−, el fracaso del Fasat-Alfa –el primer satélite chileno, construido a medias entre la Fuerza Aérea de Chile y la empresa británica Surrey Satellite Technology Ltd. (SSTL), que fue lanzado en agosto de 1995 al espacio, pero que por un problema imprevisto no pudo separarse del satélite ucraniano Sich-1, por lo que nunca orbitó la Tierra en forma independiente−, entre otros. Igualmente, cómo olvidar el trauma de las casas Copeva, el fracasado tren al sur del presidente Ricardo Lagos, el bochornoso lanzamiento del Transantiago, etc.

¿No es interesante analizar esta clase de casos? Como expertos en proyectos no podemos quedarnos sentados en primera fila sin meter mano en esto, por más que el componente político asociado a esta clase de proyectos sea un elemento distorsionador a tener en cuenta. Digo, a lo menos resulta interesante analizar los errores en que a veces incurre gente inteligente y preparada para echar luz sobre las cosas que jamás se deben hacer en un proyecto.

La pregunta es una sola: ¿por qué fallan los proyectos?

Lo primero que es posible observar cuando queda en evidencia un fiasco como los mencionados, es que todos los involucrados se ponen de espaldas contra la pared (tal vez intentando proteger esa parte multipropósito de la anatomía humana ubicada en la base posterior de la columna vertebral) con cara de “yo no fui”. Por un instante, pareciera que todos quisieran mirar el incidente catastrófico desde la vereda del frente –situación que a veces se prolonga por años−, como niños pillados en falta. El problema está ahí, estallándole en la cara a todos, pero nadie lo enfrenta. Finalmente, el proyecto se atrasa, suben los costos, se anuncian medidas (como por ejemplo, el cobro de las boletas de garantía), todos los involucrados se defienden, deslindan responsabilidades y nadie se compromete con el proyecto, con el resultado final, etc.

Y aun llegado el caso en que se cobren las boletas de garantía –lo que muchas veces se anuncia como la gran solución–, el proyecto se atrasa igual, con el obvio impacto en los costos. Porque no podemos dejar de mencionar que el cobro de la boleta de garantía es un tema meramente contractual. Y aquí la pregunta clave es: mientras todos se preocupan de los temas contractuales, ¿quién se preocupa del proyecto?

 

El factor humano

Captura-de-pantalla-2014-01-10-a-las-11_02_59-550x360En el caso del puente Cau Cau, se dijo, entre otras cosas, que los brazos venían mal etiquetados desde España, o que estaban mal construidos, y también que hubo negligencia en la fiscalización del Ministerio de Obras Públicas e incluso se denunciaron presiones del gobierno para que la obra se terminara antes de plazo de modo que el presidente Piñera pudiera alcanzar a inaugurarlo antes de entregar el mando.

El caso es que, haya sido donde haya sido en la cadena de procesos, alguien se equivocó… y de ahí en adelante ningún involucrado detectó el error original, en caso de haber habido uno solo. Es decir, la incidencia del “factor humano”, en tanto que debilidad de todo proyecto, se multiplicó por el número de responsables en todas las instancias que no se dieron cuenta de lo que estaba ocurriendo. La enseñanza es simple: con frecuencia un pequeño error, mantenido en el tiempo, se transforma en un error de proporciones.

Es así como un minúsculo detalle puede desmoronar un gran proyecto. Esto trae a la memoria el muy citado ejemplo de la fracasada conspiración de Lucio Sergio Catilina, un conocido político romano de la época de las guerras civiles que militó en el partido popular o democrático enfrentado al poderoso grupo oligárquico que representaba Cicerón. Según el relato de Salustio, la conspiración de Catilina (año 63 a. de C.) fracasó, entre otras razones, porque una mujer llamada Fulvia, amante de uno de los conjurados, le contó los planes de los rebeldes a una cercana de Cicerón. De este modo, gracias a la indiscreción, éste pudo reaccionar a tiempo y montar una eficaz campaña contra los conjuradores desarticulando sus planes y disuadiendo a Julio César y Craso, que en un principio apoyaron la conjura, de comprometerse en la aventura. Es decir, un simple chisme estropeó los planes de políticos avezados de la todopoderosa república romana, alterando el curso de los hechos. Es casi cómico pensar en ello, pero toda la historia de Roma pudo haber sido muy distinta si Fulvia hubiese mantenido cerrada su boca.

En efecto, el “factor humano” puede hacer que cualquier gran organización sucumba por causa de un pequeño error de un funcionario o un stakeholder anónimo. Estamos claros que en el caso del bochornoso episodio del puente Cau Cau la opinión pública, como habitualmente ocurre en estos casos, jamás llega a conocer la identidad del o los responsables del desaguisado −a no ser, claro está, que se trate de un funcionario menor, en cuyo caso caerán sobre él las penas del infierno−, ni menos a resarcir al Estado o a los afectados por las pérdidas ocasionadas. Pero nos interesa decir algo respecto de las medidas que debe tomar toda organización, ya sea pública o privada, para disminuir la incidencia de este tipo de factores en los proyectos que se llevan a cabo.

Una vez más, una cuestión de liderazgo…

¿Hemos de pensar que los involucrados en la construcción del puente Cau Cau sean una manga de ineptos e incompetentes? No lo creo. Más bien pienso que es muy probable que sea la propia dinámica de toma de decisiones de las distintas organizaciones envueltas en el lío (Estado, empresa constructora, proveedores, etc.) la causante de que los profesionales involucrados se comportasen como si lo fueran. Porque, como lo hemos dicho infinidad de veces, no es extraño en modo alguno que gente inteligente pueda actuar en ocasiones con mucha torpeza.

Por ejemplo, suele suceder que en muchas organizaciones la discrepancia sea mal vista (¿se acuerdan del cuento del traje del emperador?), por lo que es usual que muchos directivos, expertos y profesionales de prácticamente cualquier área –incluyendo políticos–, arrellanados en sus cómodas posiciones, opten por el silencio prudente antes que correr el riesgo de plantear sus dudas y discrepancias ante altos mandos especialmente intolerantes con la crítica. En este caso, ante esta actitud cobarde o cómoda de las partes, lo que cabe hacer es sospechar de los estilos de liderazgo impuesto en dichas organizaciones.

Este tema está asociado al de los riesgos e issues en los proyectos. Muchas veces me ha tocado escuchar a gerentes de proyectos decir: “Este proyecto no tiene riesgos, por lo tanto está bien, es un buen proyecto”. En efecto, mucha gente cree que los riesgos y problemas son negativos y que es mejor esconderlos. El pensamiento se expresa más o menos así: “si digo algo que está mal o que complica a la jefatura me pueden despedir”. Vivimos del susto, por eso siempre andamos escondiendo la cabeza o con esa parte de cuerpo que mencionamos antes contra la pared.

Es puro temor al reto, al castigo, simple temor al fracaso: así no se crece. En relación a esto mejor nos valdría seguir el consejo de Tom Watson, fundador de IBM: “Si quieres tener éxito, duplica tu tasa de fracasos”. Le ponemos la firma a ese sabio consejo.

Trabajo en equipo

Algo similar ocurre con el trabajo en equipo cuando este es entendido como una suerte de trabajo de rebaño donde la sabiduría del grupo es reemplazada por una suerte de adaptación colectiva a la voluntad de un liderazgo insubstancial o poco visionario. Piénsese, por ejemplo, en los miembros de la tripulación del Titanic o en más de algún directivo de la White Star Line, que prefirieron callar obedientemente aceptando las órdenes absurdas y temerarias del capitán Smith y de J. Bruce Ismey, el presidente de la compañía, que terminaron con la vida de buena parte de los pasajeros y tripulación del barco “insumergible”.

No es menor este detalle. En general, los proyectos de gran envergadura necesitan trabajo en equipo y mucho sentido autocrítico. Altos mandos súper inteligentes y súper preparados –entiéndase, de curriculum impecable–, pero arrogantes y acríticos, son menos deseables que altos mandos de inteligencia media y abiertos a la crítica, el debate, el examen de conciencia.

Aquí también nos encontramos con un tema muy interesante. Es que los mismos Gerentes de Proyectos no tienen la expertise y dominio necesario en las así llamadas habilidades blandas. En rigor, lo deseable es destinar el 80% del tiempo a temas comunicacionales y relacionales, y solo el 20% restante a temas técnicos. Sin embargo, mi experiencia de 25 años en el mundo de los proyectos me ha enseñado que ocurre exactamente todo lo contrario: se privilegian los temas técnicos muy por sobre las habilidades blandas. Pero resulta clave que un buen líder sea el primero en levantar la mano y decir “YO FUI, ES MI RESPONSABILIDAD” y defender a su equipo cuando las cosas no salen bien… y que cuando salgan bien, él (o ella) se ubique detrás de la línea de su gente. Eso es elegancia pura, impecabilidad, liderazgo del mejor.

En fin, sin duda algo o mucho de esto que comentamos aquí ha de haber ocurrido en el caso del puente Cau Cau. Vamos a continuar hablando de las enseñanzas que podemos extraer de este caso.

(CONTINUARÁ)

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  1. Nilza Montoya
    19 abril, 2014 en 18:55

    Excelente análisis y reflexión. Felicitaciones.

    Para lograr los resultados esperados de un proyecto es indispensable conformar equipos de trabajo de alto nivel de desempeño, sinergico, de gran empatía y capacidad crítica. Todos dirigidos hacia el logro del objetivo común: El éxito del proyecto, su gente y la empresa, además del beneficio social que representa.

  2. Ramiro
    21 abril, 2014 en 22:50

    muy buen articulo visto desde los ojos de la realidad.

  3. 17 octubre, 2014 en 12:24

    Estoy muy de acuerdo con Nilza, solo se trata de trabajar en equipo y, con una capacidad de reconocer nuestras equivocaciones, pero al mismo tiempo, tener un plan B, es decir, una solución técnicamente aprobada y consensuada entre todos los involucrados. Lo más importante, da lo mismo la empresa que fabrique, realice el montaje, etc., es tener personas idóneas en la fiscalización y que los ITO sepan a cabalidad su trabajo.
    No hay secretos para que un proyecto salga bien, solo deben estar las personas con la suficiente capacidad para diseñar, fabricar, administrar el proyecto y las reglas claras, en todo momento.
    Cuando el ser humano está de por medio, las fallas siempre están atentas a ocurrir, pero creo que siempre se pueden minimizar los riesgos.

  4. Fernando Godoy Muñoz (Chileno)
    17 octubre, 2014 en 14:01

    Excelente artículo. En estos casos creo, por mis años de experiencia en proyecto y construcción de importantes emprendimientos en tres países sud americanos, que lo mas importante es el CHEQUEO PRELIMINAR EN TODAS LAS DISCIPLINAS. Y finalmente el chequeo total del proyecto antes de empezar su construcción. No importa el tiempo que lleve, créanme que se recupera.

  5. Salomón
    17 octubre, 2014 en 23:52

    Trabajo en equipo…??? imposible en nuestro sistema público, donde la mediocridad de los políticos campea desde hace años…. Sería muy interesante que las Instituciones del gobierno trabajen bajo la Normativa ISO. Las negligencias indicadas en este reportaje son vergonzosas y las pagamos todos los chilenos. Como serían los KPIs para las actividades el senado y de la cámara de diputados…????. Mejoraría la eficiencia de los ministerios… Siendo la sociedad los usuarios finales, creo que se debería abrir el debate,..

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