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El shock del futuro en las empresas (Parte 2): La inteligencia colectiva y la sabiduría de los grupos

ou1frkHola amigos, tanto tiempo que no escribo. Hace varias semanas hablábamos sobre el avasallador avance de la cibercultura, que obliga a las empresas a abrirse a las nuevas tendencias que la sociedad del conocimiento y la información va modelando a partir del vértigo de los nuevos sucesos en este campo.

Si el mundo fuera un jinete que cabalga por una pradera, en el presente pareciera que el suelo se fuera formando a medida que el caballo (la tecnología) avanza rumbo al horizonte. Las riendas que le permiten al jinete controlar el paso de su corcel están tejidas con las hebras que su propia inteligencia y perspicacia ponen en juego. Cada paso del caballo parece un gran salto al vacío. No hay más: ya no sirven los caminos viejos…

Hablamos también del Tren de Claves y de la verificación de un hecho insoslayable: la conversación global del mundo híper conectado está socavando las bases de las antiguas jerarquías. Ya no basta con ser inteligente, hay que saber conectarse a la inteligencia colectiva. La cibercultura ha reemplazado los antiguos tejidos socioculturales por una membrana tan elástica y maleable como el pensamiento. Los libros y los dogmas se nos antojan áridos, pesados y poco dúctiles comparados con la potencialidad infinita de las miles de millones de conversaciones que se producen a diario por Internet.

Antiguamente el diálogo entre las empresas y los consumidores era jerarquizado y unidireccional. Hoy en día la unidireccionalidad es sinónimo de torpeza. Este concepto es útil tanto al exterior como al interior de las organizaciones y debe ser tenido en cuenta por todo buen Director de Proyectos.

Globalidad y localidad. Las nuevas formas de conversación

El sociólogo español Manuel Castells plantea que la sociedad y la economía globales se caracterizan, en lo esencial, por su capacidad para funcionar en tiempo real como una unidad a escala planetaria. Con todo –señala Castells−, en la economía de la sociedad de la información “no todo es global, sino las actividades estratégicamente decisivas: el capital que circula sin cesar en los circuitos electrónicos, la información comercial, las tecnologías más avanzadas, las mercancías competitivas en los mercados mundiales, y los altos ejecutivos y tecnólogos. Al mismo tiempo, la mayoría de la gente sigue siendo local, de su país, de su barrio, y esta diferencia fundamental entre la globalidad de la riqueza y el poder y la localidad de la experiencia personal crea un abismo de comprensión entre personas, empresas e instituciones”.

Pues bien, sólo las empresas capaces de salvar ese abismo prevalecerán. Si bien es cierto que en el presente a las empresas se les ha facilitado hasta cierto punto el proceso de personalizar su relación con el cliente −disminuyendo simultáneamente costos y precios, con el consiguiente incremento de los beneficios económicos−, está el peligro de que la falta de comprensión y adaptación a las nuevas reglas dificulte la competitividad de aquellas organizaciones que no sean capaces de gestionar el cambio.

Algunas grandes empresas han aguzado el oído y se han puesto a la altura. Se han dado cuenta de que en este escenario no es tan importante saber decir, sino saber escuchar. Estas compañías están cada vez más pendientes de lo que se dice en Internet. La voz de los sin voz es la ola que deben surfear para no morir en el intento de mantenerse a la altura de los desafíos en un mercado global cada vez más competitivo. Sin embargo, muy pocas se atreven a entrar en la conversación. Han aprendido a escuchar, es cierto, pero aún no aprenden a conversar.

Muchos encargados de la comunicación corporativa piensan aún en términos del mensaje que quieren transmitir al mercado pensando exclusivamente en su target o “público objetivo”. Lo que no han entendido es que el modelo tradicional de emisor-mensaje-receptor ha dado un vuelco radical. Ya casi no hay receptores pasivos en el mercado, o por lo menos su número va disminuyendo drásticamente pues son una especie en extinción. La gente se está acostumbrando cada vez más a opinar, juzgar, discutir, demandar, exigir, etc.

Es a esto a lo que se refiere el Manifiesto Cluetrain cuando dice que “los mercados se vuelven más inteligentes, más informados y más organizados”.

“No hay secretos”, dice la tesis 12 del Manifiesto (ya citada en el artículo anterior): “El mercado en red sabe más que las empresas acerca de sus propios productos”. Esto refuerza la idea de que “las personas que participan en estos mercados interconectados han descubierto que pueden obtener mucha mejor información y soporte entre sí mismos que de los vendedores. Ya basta de la retórica corporativa acerca de añadir valor a productos de consumo general” (tesis 11).

Vale la pena repetir estos conceptos para que vayan penetrando en nuestras mentes (queramos o no, hemos de hacerles un sitio ahí: representan un nuevo paradigma y han venido para quedarse).

El valor de las ciberpersonalidades

Con la Web 2.0 han aparecido nuevas formas de relacionarse en las que los consumidores, en virtud de la libertad casi ilimitada que existe en la red para aportar información y compartir conocimientos, pueden construir nuevos contenidos colaborando entre ellos, aportando nuevos datos, ideas, perspectivas, etc.

Lo relevante, desde el punto de vista de la Dirección de Proyectos, es que esta conversación global se replica incesantemente a través de las intranet corporativas, siempre y cuando las organizaciones no le pongan coto. El liderazgo del futuro ha de tener siempre en cuenta que tiene, en los propios equipos de trabajo existentes al interior de las empresas, la cabeza de playa que necesita para ganar terreno en los mercados. Todo lo que deba saberse sobre las nuevas tendencias del mercado, que antiguamente se conocía únicamente a través de los estudios de mercado, hoy es posible capturarlo con sólo prestar atención a la libre conversación de los empleados del conocimiento, que son un subproducto de la cibercultura.

Ha de tenerse en cuenta que las personas ya no son sólo lo que aparentan. Además de personalidad propia, cada individuo cuenta con una ciberpersonalidad que le permite interactuar dentro del mundo virtual de manera cómoda. Este hecho no ha sido suficientemente aquilatado al interior de las organizaciones, que dilapidan así un nexo invaluable con la realidad de aquel suelo del que hablábamos al principio, ese que constantemente se rehace a partir de las zancadas del caballo de la tecnología.

La ciberpersonalidad de los trabajadores del conocimiento es un activo desaprovechado por las empresas. Este recurso, tantas veces pasado por alto, les permitiría a las compañías conectarse con las ciberpersonalidades de sus clientes potenciales, permitiendo así un enriquecimiento invaluable del flujo de información en ambos sentidos, que ha de ser el propósito sine qua non de las estrategias comunicacionales corporativas. Es a este hecho al que se refiere el Manifiesto Cluetrain cuando señala que estas “dos conversaciones quieren encontrarse” (la del mercado y la que se da al interior de las empresas).

La sabiduría de los grupos

Lo dicho cobra especial relevancia cuando se toma en cuenta la hipótesis de la sabiduría de los grupos.

Sea en el ámbito que sea, es usual que se tienda a favorecer la opinión de los expertos. Esto es así pues se considera que sólo una persona con experiencia y conocimientos profundos  en un área o materia en particular es capaz de emitir juicios correctos en relación a dicho campo de acción.  Sin embargo, hay evidencia más que contundente que apunta a que las decisiones tomadas colectivamente por un conjunto de personas suelen ser más atinadas que las decisiones tomadas sobre la base del conocimiento individual de un experto en particular.

El escritor y periodista norteamericano James Surowiecki plantea en su libro The Wisdom of Crowds (2004) que “en el grupo hay más inteligencia que en los miembros más inteligentes del grupo”. Según Surowiecki, la combinación de información que se da en los grupos humanos termina en decisiones que son a menudo mejores que las que podrían haber sido tomadas en forma individual. Por el contrario, cuando se da el caso de malas decisiones tomadas colectivamente (como en el caso de la tragedia del transbordador espacial Columbia) lo que ocurre es que la inteligencia cooperativa falla porque los miembros del grupo en vez de pensar por sí mismos intentaron imitar el pensamiento de los otros.

La sabiduría de los grupos establece de manera taxativa que muchas inteligencias trabajando juntas producen mejores resultados que una sola, por más experta y brillante que esta sea. Esta premisa se cumple incluso cuando muchos integrantes del grupo disponen de información superficial sobre el problema a analizar.

El trabajo de Surowiecki propone cuatro condiciones fundamentales para alcanzar la máxima expresión de la inteligencia colectiva:

  • Diversidad de opinión (cada persona debería tener información privada, aún si es sólo una interpretación excéntrica de los hechos conocidos)
  • Independencia (las opiniones de los individuos no deberían ser determinadas por las opiniones de los que los rodean)
  • Descentralización (los individuos deberían poder especializarse y recurrir al conocimiento local)
  • Agregación de la información (deberían existir mecanismos para agregar la información de los individuos y convertir los juicios privados en propuestas colectivas de soluciones a los problemas que se planteen)

La presión del entorno 2.0

De este modo, tanto las condiciones de la cibercultura que se dan en el contexto de la economía globalizada, como los trabajadores del conocimiento, presionan para un cambio de paradigma en la mentalidad corporativa. Cada vez más se hace necesaria la integración del entorno 2.0 al quehacer de la empresa. Esta es una realidad insoslayable que los Directores de Proyectos hemos de tener siempre a la vista.

Para finalizar, cito una frase que leí una vez, no recuerdo donde: “mientras las empresas van por las escaleras, los usuarios de Internet (léase clientes, público, trabajadores del conocimiento, etc.) van por el ascensor”.

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