Habilidades necesarias para dirigir un proyecto… a propósito de unas palabras de Mahatma Gandhi

Hasta hace sólo unas décadas el modelo de gestión empresarial guardaba profundas coincidencias con un… hormiguero. Dicho paradigma organizacional, que llamaremos, “modelo del hormiguero-humano”, se basaba en la obediencia ciega y sumisa de los trabajadores (las hormigas obreras) ante una estructura de mando vertical que no admitía discusión alguna ante decisiones tomadas siempre entre cuatro paredes. Por un lado estaban los estamentos directivos, y por otro, la masa de trabajadores subordinados –en cualquier nivel– a los que se les imponía obligaciones desde arriba, verticalmente, como si se tratase de niños.

El paradigma del hormiguero-humano nos recuerda la llamada Teoría X de Douglas McGregor quien planteó, en su obra El Lado Humano de las Organizaciones (1960), las dos formas de pensamiento empresarial en boga por aquellos años. Según McGregor, los directivos que seguían el modelo de la Teoría X consideraban a sus subordinados como animales de trabajo que sólo se movían espoleados por el yugo y la amenaza, siguiendo el viejo esquema del garrote y la zanahoria. A fin de cuentas, la premisa básica de este tipo de gestión era la mediocridad de las masas. Pero frente a este modelo autoritario el economista estadounidense avizoraba otro –bautizado como Teoría Y– que veía a los trabajadores como personas que encontraban en sus empleos una fuente de satisfacción individual y de autorrealización. A diferencia del trabajador-hormiga –el mote es nuestro–, este tipo de trabajador asalariado era, según McGregor, capaz, inteligente, creativo, responsable, autocontrolado y comprometido con las metas de la empresa. Por supuesto, esta dicotomía se mantiene hasta el día de hoy. Aún hoy, muchos modelos de gestión se basan en la concepción autoritaria.

Para dirigir en las empresas-hormiguero sólo se necesita el látigo, el garrote: todo se basa en el control y el castigo. En suma, los directivos de este tipo de empresas sólo precisan de habilidades policiales. Es el clásico gerente-policía que todos conocemos (que a veces evoluciona, en el mejor de los casos, hacia la figura del gerente-padrastro) el cual tratará siempre a sus subordinados como inferiores a los que tiene que vigilar y conducir como a un rebaño. Así, gran parte de sus esfuerzos, recursos y energías se le irán, precisamente, en el control y el castigo. Como consecuencia, al trabajador-hormiga sólo se le exige una cualidad: obediencia.

Pero esa forma de pensar corresponde al pasado ya que el actual modelo económico que impera en el mundo se basa en el conocimiento y la innovación. Los que aún no han dado el salto hacia el nuevo paradigma no podrán menos que desaparecer del mapa: las empresas-hormiguero están destinadas, irremisiblemente, a fracasar. A diferencia del gerente-policía, el directivo del modelo Y –que llamaremos “modelo humano”– ha de invertir la mayor cantidad de sus esfuerzos en crear, innovar, modernizar, actualizar conocimientos, adaptarse a los tiempos, etc. De este modo, el trabajador moderno, para volverse competitivo, ha de mostrar un compromiso permanente con el aprendizaje, el desarrollo de nuevas habilidades y la innovación.

Los tiempos que corren demandan nuevas habilidades para los directivos. En PMO2Win decimos siempre que ya no basta con dar órdenes. La capacidad de gestionar proyectos se basa en la habilidad de construir ambientes de trabajo óptimos orientados a cumplir con la exigencia de los tiempos, a saber: LA BÚSQUEDA DE LA EXCELENCIA. Este esfuerzo ha de ser permanente teniendo siempre en cuenta todos los factores que inciden en la correcta ejecución de los procedimientos y métodos concebidos para el cumplimiento de los objetivos y metas. Entre otras cosas, hay que ser un maestro para sortear los obstáculos que entraña la dinámica de las relaciones humanas. Nada más lejano al modelo autoritario del gerente-policía. Los trabajadores de hoy ya no son hormigas…

Nuevas habilidades de gestión

Entre otras cosas, es imprescindible en la Dirección de Proyectos moderna la capacidad de visualizar todo el conjunto desde la complejidad de las interacciones que se dan durante la secuencia de etapas a cumplir en cualquier proyecto: esto es, gestación, planificación, ejecución y evaluación.

En concreto, un Director de Proyectos no sólo ha de ser capaz de redactar correctamente la propuesta, planificar, calendarizar, administrar plazos, estimar costos, manejar recursos, seleccionar y evaluar al personal, supervisar el conjunto de actividades implicadas, revisar los procesos, analizar resultados, redactar informes, etc., sino también ser diestro en el arte de identificar debilidades y fortalezas en los grupos a su cargo y, por sobre todo, descubrir y potenciar habilidades subyacentes en sus colaboradores.

Es decir… ha de ser un director de orquesta. Todo pasa por él (o ella). Por lo mismo, una de las habilidades más importantes que ha de tener un Director de Proyectos es la de comunicarse. La comunicación es la madre de todas las habilidades. La correcta gestión de la comunicación entre los miembros de un equipo asegura que todos se alineen en función de un mismo objetivo poniendo todas las voluntades y talentos al servicio del proyecto. La meta de cada uno es la meta del grupo.

Ahora, ¿cómo se construye la buena comunicación? En este punto, la confianza es la clave. El equipo ha de confiar en el Director de Proyectos… y este ha de confiar en el equipo. Aquí resultan fundamentales las habilidades que hemos descrito en otros artículos cuando nos hemos referido a la inteligencia emocional. Como diría cierto sabio profesor universitario: “cerebritos hay en todas partes, corazones y voluntades no tanto…”.

Por lo demás, un buen Director de Proyectos sabe cómo mantener en alto la motivación del equipo. También ha de ser hábil en la resolución de conflictos. Todo conflicto es una oportunidad para incrementar la confianza mutua. No todos podemos pensar igual… y el Director de Proyectos sabe hacer ver las “diferencias” bajo el aspecto de una “diversidad” deseada –e incluso promovida– transformándola en parte significativa de la riqueza de la organización. ¡Menos mal que somos diversos! Eso nos da una ventaja: la diversidad aporta riqueza de puntos de vista; y la riqueza de puntos de vista aporta más posibilidades a la hora de resolver problemas. ¡Bendita diversidad!

Y vamos sumando: la capacidad de delegar; la capacidad de hacer reuniones efectivas; la capacidad de autocontrol y autogestión del tiempo que ha de transmitirse a todo el equipo; la habilidad de negociación, etc.

Mahatma Gandhi dijo un día:

Cuida tus pensamientos porque se volverán palabras.

Cuida tus palabras porque se transformarán en actos.

Cuida tus actos porque se harán costumbre.

Cuida tus costumbres porque forjarán tu carácter.

Cuida tu carácter porque formará tu destino.

Y tu destino, será tu vida.

Estos sabios consejos pueden y deben aplicarse tanto a la vida personal como a la vida laboral. Un buen Director de Proyectos conoce esta íntima unión entre palabras, actos, costumbres, carácter y destino. La vida de las personas y de todas las organizaciones humanas se escalona en torno a estos preceptos. El que lo logra, alcanza un mejor desempeño en la vida. Como decimos en PMO2Win… así de simple.

El “modelo humano” de gestión potencia lo mejor de las personas en todos los niveles de la organización. Ya no es tiempo de “garrotes”, sino de motivación. La “zanahoria” de hoy es la autorrealización. Y ya sabemos: la inteligencia –racional y emocional–, es la clave.

Así, el buen Director de Proyectos cultiva en todo momento el arte de cuidar sus pensamientos, sus palabras y sus actos. De él emana el ejemplo de la prolijidad que luego será imitado hacia abajo porque ser impecable se volverá costumbre. De este modo, forjando su propio carácter le imprimirá carácter a la organización… cuyo destino no podrá ser otro que el éxito. Y todos, aparte de uno que otro día “malo” –¡somos humanos después de todo– volverán a casa satisfechos tras cada jornada de trabajo.