Un tema clave: La Buena Planificación

Hay un dicho anónimo que afirma: “Si no lo puedes planear, menos aún lo vas a poder realizar“. Nada más certero para comenzar estos breves apuntes sobre la buena planificación.

Las compañías automplaneacion-estrategica1otrices se esfuerzan a diario por diseñar autos con una relación óptima entre performance y rendimiento. Dadas las actuales circunstancias del mercado del petróleo y los problemas asociados a la contaminación medioambiental el ideal a alcanzar por la industria automotriz es que la performance del vehículo no demande demasiado gasto de combustible. En una corporación un buen plan de proyecto suele tener el mismo efecto: obtener más por menos. Pero no es una cosa sencilla de lograr. En PMO2Win decimos siempre que una buena planificación suele reportar el beneficio de la eficiencia. Es decir, es como un motor bien afinado.

El triángulo de la gestión de proyectos

Ante todo hemos de tener en cuenta que cuando nos piden elaborar un plan de trabajo lo fundamental es anticiparse a las situaciones, asignar bien los recursos y definir de manera muy precisa los tres aspectos indispensables del proceso:

  • Los Objetivos: Es decir, definir lo que se quiere
  • El Cronograma: Cuándo se quiere
  • El Presupuesto: Cuánto cuesta

Cada una de estas tres variables se encuentra íntimamente unida a las otras dos. De este modo, si algo se modifica en una de ellas habrá siempre un efecto en las otras. Demás, está decir que el elemento que las une es el equipo del proyecto, es decir, con quién se va a planificar.

De cualquier manera, hay que entender que casi ningún plan se cumple siempre al pie de la letra. Es frecuente que sobre la marcha se tengan que introducir cambios a partir de la base de lo que estaba previamente establecido. No obstante, un plan adecuadamente concebido –es decir, que exprese de manera sencilla y clara los tres aspectos mencionados– facilita la toma de decisiones permitiendo el cumplimiento de las metas.

Esto ocurre porque al planificar ponemos el pensamiento antes que la acción. La falta de planificación o la planificación deficiente equivale a poner la carreta antes que los bueyes. Este hecho de la causa hace que todo el tiempo invertido en elaborar un buen plan de proyecto representa un ahorro significativo de tiempo y recursos. Aproximadamente un 10% del tiempo de un proyecto se destina a tareas que corresponden a la etapa de planificación.

Diferencia entre objetivos y actividades

Hay que tener muy claro que en un proyecto los objetivos determinan la meta a alcanzar, mientras que las actividades representan las acciones que es necesario emprender para llegar en buen pie a dicha meta.

Siempre es recomendable descomponer el trabajo en tareas. Es lo que en el ámbito de la gestión de proyectos se ha dado en llamar Estructura de Descomposición del Trabajo (EDT). Se trata de una descomposición jerárquica de tareas orientada al entregable. Su propósito es organizar las actividades de manera racional y eficiente permitiendo una identificación precisa de los elementos finales o “paquetes de trabajo”. Todo trabajo ejecutado en el marco del proyecto debe poder ser rastreado en una o más entradas de la EDT.

Indicadores

Una función clave de cualquier proyecto es medir el logro de los objetivos propuestos, siendo capaz al mismo tiempo de identificar la relación causa/efecto del resultado. El plan debe contener las actividades y los objetivos y hacer patente la relación entre éstos últimos y las acciones emprendidas para conseguirlos. Esta relación entre unos y otras ha de obedecer a una lógica precisa, clara, manifiesta: si hacemos A obtenemos B, etc.

Un indicador es un dato duro que permitirá, por una parte, medir el impacto de una actividad y, por otra, medir el logro de un objetivo concreto. Es vital para el proyecto concebir indicadores adecuados y muy precisos que reflejen realmente el éxito de las actividades y objetivos. Estos indicadores han de estar en los informes de seguimiento.

Cronograma

El cronograma incorpora al plan de proyecto la variable tiempo organizando el trabajo en una secuencia ordenada de actividades con fechas de inicio y plazos de término establecidos orgánicamente en función de las necesidades del proyecto. Se trata de una herramienta fundamental en la toma de decisiones pues facilita conocer la implicancia del retraso de alguna actividad específica en relación a los plazos globales.

La idea es estar siempre en condiciones de responder a las siguientes interrogantes:

  • ¿Cuándo terminará el Proyecto? (Plazo de Ejecución del Proyecto)
  • ¿Cuando se llevará a cabo una actividad determinada? (Inicio–Fecha de Término–Duración)
  • ¿Qué avance de proyecto tendré a la vista en tal fecha? (Hitos del Proyecto)

La herramienta más utilizada para la elaboración de cronogramas es la célebre Carta Gantt, herramienta desarrollada a fines de la primera década del siglo XX por el ingeniero estadounidense Henry Laurence Gantt. En lo sustancial el diagrama se compone de dos ejes: el primero, uno vertical sobre el cual se dispone el conjunto de actividades en que se divide el trabajo que se va a ejecutar; el segundo, uno horizontal que determina el tiempo y duración de cada una de ellas. El objetivo central de la Carta Gantt es mostrar claramente el origen y el final de las diferentes unidades mínimas de trabajo y los grupos de tareas que componen el proyecto.

Otro procedimiento frecuentemente utilizado es el llamado método de la Ruta Crítica o CPM (Critical Path Method). El CPM fue desarrollado en 1957 en los Estados Unidos por las firmas Dupont y Remington Rand. Este método busca el  control y optimización de los costos mediante la planeación y programación adecuadas de las actividades componentes del proyecto. Se trata básicamente de establecer una secuencia de los elementos terminales de la red de proyectos considerando la mayor duración entre ellos y determinando el tiempo más corto en el que es posible completar el proceso. La duración de la ruta crítica determina la duración del proyecto en su totalidad. Así, cualquier retraso en un elemento de la ruta crítica afecta la fecha de término anticipada de acuerdo a la planeación del proyecto. Un mismo proyecto puede tener varias rutas críticas paralelas.

También son frecuentemente utilizadas las PERT o Técnicas de Revisión y Evaluación de Proyectos (en inglés, Project Evaluation and Review Techniques). Una red PERT consiste fundamentalmente en el uso de diagramas de líneas de tiempo interconectadas entre sí. Este método, que al igual que la propia disciplina de la Dirección de Proyectos es una herencia del Proyecto Polaris de la Marina de Guerra y el Departamento de Defensa de los Estados Unidos, fue concebido para ser aplicado en proyectos complejos a gran escala. En un diagrama de red PERT cada actividad se representa mediante una flecha llamada arco o rama, asociada al término evento, que da cuenta de la conclusión de las actividades que se enumeran en la gráfica. El principio y el fin de cada actividad se representa a su vez mediante un círculo llamado nodo.

Tanto para la ruta crítica como para la red PERT la idea central es identificar todas las actividades que involucra el proyecto determinando relaciones de precedencia o jerarquía entre ellas.

La ruta crítica se diferencia de la red PERT fundamentalmente por los detalles respecto de cómo se manejan las variables tiempo y costo. Sin embargo, en la realidad las diferencias entre una y otra herramienta se han ido borrando debido a que las empresas han integrados las mejores características de ambos sistemas.

El Presupuesto

El presupuesto es una etapa crucial de todo proyecto pues incorpora la variable dinero. Para ser sinceros, armar un presupuesto puede llegar a ser una tarea algo intimidante por las consecuencias catastróficas que puede acarrear el hacerlo mal. Sin embargo, se trata de algo relativamente sencillo; no se necesita tener conocimientos matemáticos especiales ni ser un experto en contabilidad, sólo basta con manejarse en las operaciones básicas.

En síntesis, un presupuesto es el cálculo que se hace por anticipado programando los gastos y los ingresos de una actividad económica específica, sea en el nivel que sea. Idealmente un presupuesto se descompone identificando el costo de cada una de las actividades involucradas. Esto permite, entre otras cosas, establecer prioridades. En este sentido, constituye un efectivo plan de acción orientado al cumplimiento de las metas previstas.

Además, por medio de la comparación de los resultados parciales con las cifras proyectadas, el presupuesto permite conocer el desenvolvimiento de la organización proporcionando a ésta la oportunidad de tomar medidas correctivas en caso de necesidad o incluso mejorar el desempeño. De este modo, constituye una herramienta analítica indispensable para el equipo de proyectos y para la gerencia

Informes

Los informes son registros en toda la regla de la información crítica que circula entre los miembros del equipo y el entorno del proyecto. Proporcionan datos clave respecto de los hechos y eventos que forman parte del mismo. Es imprescindible que recojan los indicadores objetivos que se hayan escogido para evaluar el éxito de las actividades y el logro de las metas. Por lo tanto, son un elemento comunicacional importantísimo y resultan fundamentales para la toma de decisiones.

Dependiendo de las necesidades, existen informes que se encuadran en las distintas etapas del proyecto (inicio, estados de avance, informe final, etc.) y deben reflejar elementos de análisis objetivo (datos duros), aunque también conllevar propósitos de persuasión respecto de alguna materia específica recogiendo recomendaciones y sugerencias explícitas que indican acciones a tomar.

En lo fundamental, los informes han de ser concisos y coherentes y deben ser un extracto de toda la información relevante para el proyecto. Por regla general, no debieran tener más 4 a 5 páginas para que se transformen en una herramienta de consulta rápida y eficaz. Es importante que contengan sólo la información precisa y aunque deben estar bien redactados no han de contener elementos literarios. La idea es reflejar los aspectos substanciales que tienen que ver con las tres variables del triángulo de la gestión de proyectos: objetivos, cronograma, presupuesto.

Errores clásicos en la planificación

Entre los errores clásicos en la planificación esta la incapacidad de algunos directivos de sintetizar los aspectos básicos de un plan en pocas palabras. Por lo general, cuando uno es incapaz de describir una idea en pocas palabras es porque no la maneja. Simple. Aquí hay una regla insoslayable: mientras más simple, mejor. Sin importar la complejidad del proyecto, lo mejor es siempre optar por un modelo de gestión simplificado. Esto facilita el seguimiento y la toma de decisiones.

La excesiva burocracia y el apego a los formulismos es otro de los errores típicos que se cometen con frecuencia. Hay que decirlo claramente una vez más: en relación a la gestión de proyectos hemos de entender que menos es más. De este modo, el exceso de información y detallismo representa casi siempre un obstáculo para la buena marcha del trabajo en equipo entorpeciendo tanto la toma de decisiones como la fluidez de la comunicación efectiva.

También suele ser problemática la falta de responsabilidades claramente definidas. Así, cuando las cosas no marchan bien no se sabe por dónde comenzar a acometer las acciones correctivas. Esta falencia, unida a la anterior, suele traer como consecuencia dificultar el seguimiento de las actividades y problematizar la generación de información relevante.

El excesivo apego a la metodología es otro punto conflictivo. Cada proyecto es un mundo complejo lleno de variantes y posibilidades. Como en todo aspecto de la vida el dogmatismo es siempre una señal de debilidad. Un buen Director de Proyectos es versátil, dúctil, flexible. En una palabra, humano. Casi nada bueno proviene de la falta de libertad. Sin caer en la tentación del libertinaje o la falta de disciplina laboral, es siempre posible soltar las amarras del ingenio humano para conseguir los objetivos que convienen a todos. Los expertos advierten siempre que el uso de una metodología concreta no garantiza el éxito de un proyecto. Una buena planificación ha de contemplar el uso de las herramientas metodológicas como una brújula y no como un libro sagrado.

Síntesis

Así, resumiendo, diremos que una planificación acertada ha de ser sencilla de entender. Por regla general, no debiera tomar más de cinco minutos leer el documento inicial (los aspectos más complejos, como las especificaciones técnicas y documentos descriptivos de tal o cual actividad, han de ser adjuntados como anexos al documento oficial).

Además, el plan ha de contemplar todas las variables del proyecto: objetivos claros, presupuesto ajustado a la realidad, cronogramas adecuados, indicadores precisos, facilidad de seguimiento, responsables claramente asignados, etc.

Nadie dice que es fácil… pero tampoco es tan complicado.

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  1. 13 febrero, 2013 en 8:17

    Excelente artículo. Gracias.Estoy completamente de acuerdo que hay que fijar objetivos a largo plazo y desarrollarlos hacia atrás adecuadamente en plazo y costes.
    Esa metodología, bien desglosada, nos ayudará a solucionar con casi total probabilidad, el enigma de qué hacer en el próximo minuto.
    Además el Plan Estratégico ha de tener a mi entender otra variable, que es la fflexibilidad hacia la mejora, basada en la retroalimentación de la propia experiencia conforme se van desarrollando los hechos. Es una tontería no actualizar el Plan con los datos reales cuando estos ya son conocidos e incorporar al mismo dicha certeza, frente a los datos que todavía están por ser comprobados, de si estaban bien estimados o no.
    Parece sencillo, pero casi nadie sabe aplicarlo y también estoy de acuerdo que uno de los mayores enemigos de la planificación es otorgarle al método de trabajo más importancia que el propio cumplimiento de los objetivos olvidándonos de ellos.

  2. 13 febrero, 2013 en 10:46

    Cuantes veces he tenido que escuchar “Mira Gustavo necesitamos que la PMO se encargue de las cosas administrativas como la planificacion y llevarlas a una Gantt para presentarla al comite, asi liberamos al gerente de proyectos y los jefes de proyectos de estos papeleos y los dejamos tranquilos llevando la ejecucion adelante ¿? !!!!!

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