El talento humano en la Gerencia de Proyectos

Buena parte del éxito de cualquier proyecto descansa en la capacidad personal y el talento de los recursos humanos involucrados en su ejecución. Por lo mismo, la importancia de una buena selección del personal cobra absoluta preeminencia a la hora de asegurar el cumplimiento de las metas de los proyectos. De ahí la relevancia de una correcta descripción e identificación de los perfiles de los candidatos así como de las políticas, procedimientos e instrumentos utilizados para el reclutamiento del personal idóneo, además de su capacitación y orientación una vez enrolado.

El puntapié inicial de todo proyecto es el nombramiento del gerente a cargo. Es un paso crucial de todo el proceso. De hecho, es frecuente que se diga que la incompetencia de su gerente es el peor enemigo de un proyecto. Por ello, entre las características exigidas para esta función está el conocimiento técnico y la experticia en el rubro del negocio, junto con la madurez, la capacidad de liderazgo y de adaptación a los cambios y a los complejos desafíos propios de los proyectos de envergadura similar al observado, además del carácter y la ética del candidato.

En su cuarta edición, el PMBOK (2008) incluye entre las aptitudes interpersonales o habilidades blandas del Gerente de Proyectos la capacidad de motivar, de formar equipos, de propiciar y de mantener un clima de comunicación efectiva al interior de los mismos, además de talento negociador, habilidades políticas, rapidez a la hora de actuar y de tomar decisiones, conciencia social, empatía,  etc.

Todos los procesos principales de un proyecto (esto es, iniciación, planificación, ejecución, control y finalización) así como las áreas de conocimiento involucradas en su desenvolvimiento (integración, alcance, tiempo, costos, calidad, riesgos, adquisiciones y comunicaciones) dependen directamente de las capacidades y talentos de las personas implicadas en su ejecución; es decir –afinando la puntería de las palabras−, todas las fichas del tablero se ponen en manos del recurso humano asignado a dichas tareas.

Así, una vez asumido el Gestor de Proyectos (PM) la principal responsabilidad de éste será la selección de su equipo de trabajo, que ha de complementar y potenciar estas cualidades y aptitudes, las que a partir de entonces han de transmitirse a todos los subordinados y estamentos involucrados en la ejecución del proyecto en sí.

Por cierto, no es demasiado difícil hacer la selección de los mejores colaboradores tomando en consideración únicamente los aspectos técnicos necesarios. Aquí mandan la calificación académica, el conocimiento, la experiencia, etc. Lo complicado es reunir un grupo de personas altamente cualificadas con la capacidad para formar un equipo de trabajo. Por decirlo de alguna manera, el Barcelona no sería lo mismo con once jugadores idénticos a Messi. Tampoco el Brasil del 70 habría ganado la Copa del Mundo con once Pelé en sus filas. Esto, que parece fácil de entender cuando se recurre a ejemplos extremos como los que acabamos de citar, no lo es tanto cuando se trata de armar equipos de trabajo al interior de las organizaciones. No siempre se entiende que un conjunto de solistas no hacen una orquesta.

El arte de gerenciar

La capacidad de lograr la sincronía de talentos necesaria para el éxito de los proyectos es una virtud difícil de definir pero indispensable para cualquier PM. ¿Cómo se enseña esto en las escuelas de negocios? Difícil. Esta virtud tiene más que ver con las cualidades personales de las personas que con el adiestramiento en sí. Pero aun así, es posible trabajar este aspecto del liderazgo sobre la base de un fuerte entrenamiento en las herramientas propias del Neuromanagement y de las habilidades clásicas de la Inteligencia Emocional. Aparte de conocer cómo funciona el cerebro de las personas, se debe conocer y manejar apropiadamente las emociones y sentimientos tanto propios como ajenos, además de disponer de las capacidades de motivación y automotivación, etc. Todo ello determina la idoneidad de un líder para gestionar adecuadamente las relaciones humanas.

Hemos de insistir hasta la majadería en la importancia del capital humano en el éxito de los proyectos. Así, la selección y contratación del personal indicado para el conjunto de las tareas involucradas está directamente relacionada con la calidad del desempeño individual y colectivo necesario para asegurar dicho éxito, así como con el cumplimiento de la misión de la organización.

Es un hecho universalmente aceptado que en el mundo organizacional las personas, más que los procedimientos técnicos, hacen la diferencia. De ahí la importancia que se le asigna en el presente a la habilitación de áreas de producción más flexibles y dirigidas hacia la valoración del ser humano como ser integral, no sólo como un recurso productivo más. De allí que, casi por regla general, las empresas exitosas sean el resultado de la conjugación del éxito y la realización individual del elemento humano que le da forma y substancia a su estructura interna. Esto hace que un equipo exitoso sea siempre más que la suma de las partes.

Este modelo de éxito basado en el bienestar de sus empleados es fruto de un nuevo paradigma organizacional que concibe a la empresa, en tanto que sistema con un dinamismo interno propio, como una especie de organismo vivo en que la salud de sus “células” asegurará la salud del todo el conjunto. Así, empleados felices y automotivados asegurarán el éxito de la organización. En efecto, en relación al capital humano de una empresa, es posible decir que CONOCIMIENTO + TALENTO + MOTIVACIÓN = ÉXITO. Así de simple. Conseguirlo es una de las responsabilidades de todo buen líder, en cualquier nivel de la organización.

Decimos frecuentemente que al basarse en procesos y técnicas probadas y reproducibles la Dirección de Proyectos es, verdaderamente, una ciencia. Sin embargo, en tanto los proyectos involucran un factor humano insoslayable −siempre complejo e impredecible− las garantías de éxito disminuyen en la misma proporción en que se manifiesta una eventual carencia de habilidades para sortear la marejada de caos e incertidumbre que los grupos humanos entrañan. En este sentido, es perfectamente legítimo concebir esta disciplina igualmente como un arte en toda la regla, por cuanto requiere de flexibilidad, plasticidad y creatividad en el manejo y conducción de este factor aleatorio e incierto.

Lamentablemente, no todas las organizaciones se preocupan de preparar a sus líderes para enfrentar adecuadamente los retos que supone la necesidad de sortear las arenas movedizas de las relaciones interpersonales. Pero hacerlo adecuadamente es una garantía de éxito insuperable para cualquier organización y equivale a apostar a ganador en la ruleta. Como quién dice, rojo o negro, pares o impares, la casa siempre gana. No hay mejor noticia para un proyecto que el ser capitaneado por el hombre o mujer idóneo(a) para el cargo.

Para finalizar, un par de frases de esas que nos hacen pensar:

“Cuando el trabajo del mejor de los líderes está hecho, la gente dirá:
¡Lo hicimos nosotros mismos!” (Lao Tse)

“El arte de dirigir consiste en saber cuándo hay que abandonar la batuta para no molestar a la orquesta”. (Herbert Von Karajan)

¿Queda claro cómo es que llega uno a convertirse en un buen capitán…?

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