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La Inteligencia Emocional (IE) en el contexto de los proyectos

Navegando en Internet encontré una cita del escritor, poeta y filósofo estadounidense Henry David Thoreau que decía: “Si un hombre no se mueve al compás de sus compañeros quizás se deba a que está escuchando una melodía diferente. Dejémoslo bailar al son de la música que escucha, cualquiera sea su ritmo o estilo”. Casi imposible dar un mejor consejo aplicable al liderazgo… por parte de un intelectual que vivió en el siglo XIX. Inteligencia Emocional pura.

El interés por los temas relativos a la IE está tomando cada vez más fuerza entre los expertos en la Dirección de Proyectos. Todos los estudiosos coinciden en que este aspecto fundamental de las relaciones humanas incide en el resultado de los proyectos.

Según Peter Salovey y John D. Mayer, la IE “es la habilidad de monitorear nuestros sentimientos y los de otros para discriminar entre ellos y utilizar esta información para guiar nuestros pensamientos y acciones”. Otra definición: “La IE es la habilidad de reconocer y regular las emociones en nosotros y en otros” (Daniel Goleman y Gary Cherniss).

En suma, desde el punto de vista del liderazgo la IE podría ser definida como el nivel de Coeficiente Emocional (CE) de los individuos que se plasma en las organizaciones humanas en la forma de una mayor o menor aptitud para manejar las respuestas psicofisiológicas de adaptación al entorno laboral. En efecto, la respuesta emocional es un estado mental que sirve, entre otras cosas, para establecer la posición de una persona en relación a su entorno. Son las emociones las que impulsan a los individuos a sentir atracción o aversión hacia otros o hacia objetos, acciones, hábitos, ideas, etc. Según los estudiosos del tema, las emociones actúan como una especie de arsenal o reservorio de las influencias del entorno –innatas y aprendidas–, pudiendo estas respuestas presentar variaciones importantes según las características individuales o de pertenencia a grupos y/o culturas distintas.

El concepto de CE fue popularizado por el psicólogo estadounidense Daniel Goleman a partir de la difusión de su célebre libro Emotional Intelligence, publicado en 1995. En lo sustancial Goleman describe la IE se como la capacidad de conocer y manejar las emociones y sentimientos propios y ajenos, a lo que se suma la destreza en el arte de crear la propia motivación y conducir positivamente las relaciones humanas.

El bálsamo de las “habilidades blandas” en el frío mundo de los negocios

El término “habilidades blandas” suele despertar recelos en los profesionales con una formación técnica avanzada, como ingenieros y profesionales de las finanzas. Sin embargo, hay cada vez más conciencia en el medio de la necesidad de contar con ellas para optimizar el desempeño de los equipos de proyectos.

Básicamente se entiende por habilidades blandas a las habilidades sociales y emocionales que facilitan las relaciones interpersonales y resuelven los conflictos en áreas en los que el conocimiento técnico no tiene respuestas. Por lo general cuando hablamos de habilidades emocionales nos referimos a la estructura valórica de las personas, a la empatía, a la conexión emocional con los demás, a la autoconfianza y a la motivación. Por otro lado, cuando hacemos referencia a las habilidades sociales estamos hablando de liderazgo, de capacidad de trabajar en equipo y de comunicación efectiva.

Para un correcto manejo emocional de los grupos humanos el diálogo es un elemento fundamental. En este sentido, la tolerancia, la empatía, la solidaridad y la flexibilidad son cualidades esenciales de todo buen líder. Descubrir que es más efectivo dejar de lado las trincheras emocionales individuales –a fin de cuentas, muchas veces las emociones no son más que meros mecanismos de defensa– que dilapidar el tiempo y las energías de todos en ver al otro como un rival que “obstruye mis ideas” es el principal aporte de la IE al campo del liderazgo y a la optimización de recursos de la empresa.

A fin de cuentas, toda empresa es, por definición una “organización”, en tanto que sistema social concebido y diseñado en función de lograr ciertas metas concretas por medio del trabajo colaborativo. Perder el tiempo y la energía de los individuos en conflictos emocionales equivale a dilapidar los recursos de la empresa en funciones completamente distintas del propósito que le ha dado origen.

Las empresas exitosas saben alinear los recursos humanos y gestionar el talento con los objetivos que son su razón de ser. El mal manejo de las emociones suele complotar contra estos fines ya que produce el efecto contrario de toda “organización”: caos, incertidumbre… desorganización.

No basta con tener un equipo de genios trabajando para nosotros. Pensando en los resultados del esfuerzo colectivo de una organización cualquiera, el Coeficiente Intelectual de los individuos puede ser fácilmente neutralizado por un Coeficiente Emocional deficiente. En el mundo laboral el Coeficiente Intelectual determina al capital de talento y conocimiento acumulados de un equipo de trabajo –que puede ser mucho–, pero el Coeficiente Emocional determina la capacidad de realización. Es así de taxativo esto. No hay más.

Si esto fuera fútbol, no sacaríamos nada con tener 11 jugadores tan hábiles como Messi en un equipo X si ninguno de ellos quisiera colaborar con el otro en función de los objetivos comunes. De seguro once clones egoístas de Messi sumarían menos en el campo de juego que un verdadero “equipo” donde todos pongan sus talentos en función de los intereses comunes. Pues bien, esto mismo es lo que pasa en las organizaciones todo el tiempo.

¿Cuántas veces no hemos oído el siguiente lamento?: “Estaba todo en orden, los puestos de trabajo estaban ocupados por la mejor gente, estaban los más inteligentes, los más calificados… y sin embargo, el proyecto fracasó. ¿Qué pasó? ¿A quién o a quiénes hemos de adjudicarle la responsabilidad?”.  Esta es, muchas veces, la explicación: falló el factor humano, la comunicación, la capacidad de adaptación, la coordinación.

Las habilidades duras sirven para resolver problemas técnicos. Sin embargo, está demostrado que frente a las crisis, que generan cuadros de incertidumbre elevados, las habilidades técnicas sucumben pues lo que éstas demandan son respuestas adaptativas, flexibilidad, plasticidad, abertura.

Esto es fácil de entender: el conocimiento técnico, que es producto del conocimiento y la experiencia acumulados –que facilita por tanto respuestas viables frente a escenarios conocidos–, no sirve cuando es necesario romper paradigmas y adaptarse al cambio. De ahí la necesidad de combinar ambos tipos de coeficientes y habilidades para disponer de un repertorio de respuestas adecuado a todo tipo de eventos.

En síntesis, para asegurar un buen desempeño emocional –a la par que intelectual– en los equipos de trabajo hemos de asegurarnos que exista en todos los miembros del staff, partiendo por el líder:

  • Una actitud positiva en la oficina
  • Autoconfianza
  • Habilidades de comunicación (lamentablemente saber escuchar es una habilidad poco frecuente entre los ejecutivos con altas calificaciones técnicas)
  • Mística de equipo (compromiso y entrega total con los objetivos grupales)
  • Habilidad para aceptar y aprender de las críticas y fracasos
  • Flexibilidad y adaptabilidad ante los distintos escenarios

Cuando entendemos esto, hemos dado un salto enorme en vías de la eficiencia y la colaboración. Un buen director de orquesta sabrá, en suma, hacer que todas las canciones confluyan en una sola y grandiosa melodía que capture la esencia de la organización. Así –y sólo así– pondremos a todos los bailarines a danzar al unísono de la gran danza colectiva.

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