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Neuromanagement Aplicado: La Planificación

En una empresa donde se desarrollaba un proyecto que llevaba mucho retraso se le preguntó a 20 personas del equipo de trabajo respecto de los objetivos del mismo. La respuesta fue descorazonadora: hubo 20 respuestas diferentes. Nadie había internalizado los objetivos del trabajo que estaban realizando. Todas las respuestas apuntaban a la especialidad o área funcional del consultado. En síntesis, no había “proyecto”: se trataba simplemente de un caos más o menos organizado. No hay que ser adivino para prever la consecuencia lógica de una situación como esa. El retraso tenía que ver con un hecho puntual: los ejecutantes no conocían realmente el proyecto en el que trabajaban.

¿Dónde estuvo el error? Muy sencillo. Mala planificación… o planificación deficiente. No hay más. Es frecuente encontrarse con ejecutivos que piensan que planificar es una pérdida de tiempo. ¿Cómo puedes perder tantas horas en planificar si tienes que “trabajar”? De hecho, en muchas empresas se trabaja en forma demasiado individualista, cada uno llevando agua para su propio molino. Por lo general es el Gerente del Proyecto, cuando mucho asesorado con un par de personas más, quien define y raya la cancha desde el principio. Los demás son tratados como rebaño. Y después se quejan de que se comportan como borregos.

Es muy común que se dedique muy poco tiempo a la planificación. Normalmente el lapso de tiempo que conduce desde la idea a la ejecución es ínfimo. Se cree que se están desperdiciando recursos valiosos al sentarse en la mesa de reuniones. La impaciencia de este tipo de líderes no capacitados precipita el fracaso. La orden es trabajar, trabajar y trabajar… como si planificar correctamente no fuera trabajo. Ese tipo de liderazgo proyecta sobre la organización el peor de los vicios: la improvisación. La improvisación es el cáncer de los proyectos. Creer que en el camino se arregla la carga es asegurarse el fracaso.

El Neuromanagement es la otra cara de la moneda. En sí mismo es una herramienta que permite enfocar bien los recursos de la empresa en función de los objetivos de la misma.

Hay que comprender que la planificación en sí es un acto creativo donde hay mucha interacción. Es vital saber escuchar, respetar la opinión ajena, ser tolerante en suma. Y no es fácil. Se han de desarrollar muchas actividades. Hay que investigar, definir metas concretas, plazos, además de concebir y describir detalladamente los procedimientos de trabajo, los programas, desarrollar un plan de actividades, etc., todo basado en los estándares de la organización.

En el armado de los equipos de trabajo ha de tomarse en cuenta la opinión de los gerentes funcionales. Hay que tener siempre presente que los recursos son prestados. En este punto resulta de la máxima importancia la capacidad de negociación, la persuasión, el arte de hacer ver al otro la conveniencia de colaborar. El punto a señalar es: si lo hacemos bien todos salimos ganando.

Además, salvo que seamos Súperman o lo tengamos trabajando con nosotros, no es muy normal que una sola persona pueda realizar todas las labores descritas. Ahí es donde entra el Neuromanagement y la información respecto de las dominancias cerebrales de los integrantes del equipo. ¿Se acuerda cuando hablábamos en un artículo anterior respecto de la necesidad de poner a cada quién donde corresponda porque esto ayudaba a racionalizar los recursos humanos de la empresa y a maximizar los resultados? Pues bien, aquí es donde comienza a aplicarse este conocimiento.

Una de las principales preocupaciones de un líder a la hora de planificar es poner a cada quien donde corresponda. No podemos poner a una persona con dominancia A (Cortical Izquierdo) a cargo de las comunicaciones, o a un Emotivo  con dominancia C (Límbico Derecho) a cargo de la administración de los recursos. Por lo mismo, necesitamos disponer de un abanico lo más amplio posible de “modos de pensar” a nuestro lado. Con eso nos aseguramos disponer de todos los puntos de vista. Pero al mismo tiempo necesitamos barajar adecuadamente las cartas de que disponemos y poner a cada uno en lo suyo para asegurarnos el máximo rendimiento de dichas potencialidades. No hacerlo implica subutilizar los recursos disponibles, pecado administrativo que siempre termina por reflejarse en los balances.

Las relaciones humanas

Las relaciones humanas son un factor clave de toda actividad lleva a cabo por… seres humanos. Este factor sólo puede ser obviado cuando trabajamos con máquinas. De modo que si es usted un robot y su equipo está conformado únicamente por robots, puede obviar sin problemas nuestros consejos. En caso contrario, sería altamente recomendable que siguiera adelante.

Habiendo personas involucradas, hay que coordinar, reunirse, oír al otro, negociar, priorizar, etc. Estos afanes pueden llevar días y resultar agotadores. Pero hay que hacerlo. Por lo mismo, para minimizar la ocurrencia de conflictos resulta fundamental conocer a todos los miembros del equipo en profundidad. Un líder que conoce el modo de pensar de sus subalternos sabrá muchas veces más de sus gustos, opiniones y preferencias que ellos mismos. Hay que saber hablarle a las personas. No se imagina usted cuántos problemas se ahorrará si evita hablarle a un “emotivo” (dominancia C) de la misma manera que ha de hablarle a un “organizador” (dominancia B), y viceversa.

Por regla general las relaciones humanas producen roces y conflictos de todo tipo. Siempre habrá diferencias e incompatibilidades personales, profesionales, generacionales, de género y hasta políticas. La mejor manera de sortear dichos obstáculos está en el conocimiento de la gente. Un líder preparado en ese sentido es como un buen lubricante para el motor. Sabrá conducir a su grupo hacia la meta colectiva y los convencerá a todos de que en el trabajo somos todos aliados. El éxito de uno será el éxito de todos. ¿Se acuerdan del lema de los Mosqueteros? Ese ha de ser también el lema de los equipos de proyectos: uno para todos y todos para uno.

Si convencemos al equipo de que las diferencias nos enriquecen estamos al otro lado. Ese es el mejor modo de minimizar el impacto de los errores humanos. Todos somos humanos, todos nos equivocamos, pero para evitar que esos errores se vuelvan críticos hemos de aprender a surfear sobre las indómitas aguas de las relaciones humanas.

Problemas clásicos

Casi por regla general, las organizaciones abordan los problemas únicamente desde el aspecto técnico. Es decir, se pone a funcionar sólo el lado izquierdo del cerebro a fin de analizar de manera racional y lógica todos los aspectos de los mismos. El inconveniente que se suscita es que muchas veces se olvida el aspecto humano de las cosas. Por lo general la faceta humana y social de los problemas no se evalúa. Hay una regla de oro aquí que no se respeta: LOS PROBLEMAS SE ANALIZAN CON EL HEMISFERIO IZQUIERDO, PERO LAS SOLUCIONES SE ENCUENTRAN CON EL HEMISFERIO DERECHO. Y es que lo que nos hace buenos analizando problemas suele hacernos poco eficaces buscando soluciones imaginativas.

Esa es la razón por la cual en los equipos de proyectos debe existir una mezcla de gente que use ambos hemisferios. Steve Jobs dijo una vez: “Sucede más de lo que imaginas, porque no se trata solo de ingeniería y ciencia, también está el arte…”. El mismo Jobs da una fórmula que permite desarrollar las ideas hasta llevarlas a su máximo potencial. Claramente para él la clave estaba en la colaboración: “Cuando llega una buena idea, ya sabes, parte de mi trabajo es contarlo, ver lo que diferentes personas piensan, conseguir que la gente también hable de ello, discutir sobre ello, conseguir ideas moviéndome entre un grupo de 100 personas. Tener diferentes personas para explorar diferentes aspectos y ya sabes, explorar…”. ¡Lo dice Jobs! Soltar una idea entre 100 personas y ver cómo crece su potencial como si fuera una bola de nieve. Genial. Lo mismo con los problemas. Cien personas, cien modos de pensar, cien puntos de vista… cien por ciento de garantía de resolver lo que sea. Por supuesto, el que anota las conclusiones y hace el análisis final ha de ser, por lo general, una persona que tenga dominancia izquierda. Pero el que motiva, es empático y moviliza las voluntades del equipo tiene dominancia derecha. Si los equipos son planos, si son todos iguales, obtendremos una y otra vez los mismos resultados. ¿Les suena conocido el caso?

En la mayoría de los proyectos quienes planifican son ingenieros altamente calificados en el aspecto técnico de las cosas. Pero siempre decimos en PMO2Win que suele ser beneficioso incorporar en los equipos de proyectos a personas de otras áreas más relacionadas con las ciencias sociales, tal vez psicólogos, sociólogos, filósofos, etc.

Todo problema técnico conlleva un problema humano y todo problema humano necesita de una técnica correcta. Ambos hemisferios son necesarios.

Los proyectos están vivos

Los negocios están vivos, las necesidades cambian, el mundo jamás se detiene. La interpretación de los requisitos varía según van cambiando las circunstancias. La adaptabilidad es uno de los atributos de la inteligencia. ¿Se acuerdan cuando hablamos de la neuroplasticidad? De eso se trata. Un cerebro mejor entrenado será más flexible y se adaptará mejor a los cambios.

Decimos esto pues en el ámbito de los proyectos es habitual que muchas de las tareas pronosticadas como sencillas se compliquen. Y, por cierto, las complicadas jamás se simplifican de modo que hemos de estar preparados para resolver problemas imprevistos todo el tiempo. Aquí nuevamente jugará a nuestro favor el tener a las personas adecuadas en los puntos críticos. Donde necesitemos un solucionador de problemas es más que probable que necesitaremos un individuo de dominancia A (Cortical Izquierdo), lógico, racional, analítico, ojalá apoyado por un tipo D (Cortical Derecho), imaginativo, intuitivo, holístico, visionario.

Otro elemento a tener en cuenta es que no es tan sencillo definir el tiempo que debería tardar una persona en realizar una tarea específica. Hacer programas de trabajo no es como poner ladrillos (suponemos que la tecnología de instalación de ladrillos no ha de haber cambiado mucho en los últimos siglos) por lo que es posible que no siempre calcen los cálculos que hemos hecho para determinar la duración de la ejecución de algún trabajo concreto. La motivación a este respecto es fundamental. Las personas no somos máquinas por lo que estar 100 % enfocados durante ocho horas al día (ojalá nunca más de ocho) resulta casi imposible. El problema de las jornadas improductivas se minimiza con un buen nivel de motivación. En este sentido, la poca motivación de los equipos puede ser fatal para los proyectos.

La improvisación

Es frecuente que los equipos de proyecto tiendan a relajarse al principio y a agobiarse al final. Normalmente para subsanar este problema se recurre a sacrificar tareas o a sumar más gente a última hora al equipo, lo que no asegura por sí solo la eficiencia y los resultados (de hecho muchas veces es todo lo contrario). La causa más que probable de este problema hay que buscarla en la mala planificación, la deficiente asignación de los recursos humanos y la poca motivación.

Entonces, ¿dónde estuvo el problema? Al principio. Comenzar a trabajar sin hacer una buena planificación es como comenzar a construir una casa sin planos. Más encima si el encargado del proyecto no es un líder capacitado, será como poner a los obreros a trabajar cada uno por su cuenta, unos trabajando en el piso y los cimientos, otros levantando murallas, otros el techo, unos pocos haciendo las instalaciones eléctricas, otros las sanitarias… todos al mismo tiempo, y sin capataz. ¿Se pueden imaginar el desastre?

Una casa es igual a una sinfonía. Sólo será habitable si luego de ver la luz en la cabeza del arquitecto se plasma en un plano, se calculan y adquieren los materiales correctos, se contrata a los obreros especializados y se los dirige como un director dirige una orquesta. Y lo mismo con cualquier proyecto. Cuando el caos del mundo se organiza surgen las melodías, las casas, las pirámides, la muralla china, el Eurotúnel, Paranal, la Represa Hoover… y los proyectos, los cientos de miles o millones de proyectos que a diario se ejecutan en el mundo entero. De los líderes depende que las orquestas no desafinen. Hay compañías, organizaciones –países enteros a veces– donde la estridencia ha secuestrado el alma de la música. La responsabilidad es siempre de los líderes…

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  1. Gustavo Tejera
    18 julio, 2012 en 21:58

    Muy bueno el aporte. (editado por el moderador)

  2. José Miguel Concha
    19 julio, 2012 en 20:42

    Es un buen artículo, lamentablemente recurrente en todos los niveles de organizaciones grandes y pequeñas.
    Sugiero para quienes lo sufren un buen programa de entrenamiento en Planificación de Proyectos.

  3. Abner de la Guarda
    20 julio, 2012 en 12:11

    Hoy con la vorágine de la vida, donde la inmediatez nos impulsa a requerir todo “ahora ya” al hacer “un click”, y donde las empresas compiten ferozmente en un mercado donde la lealtad del cliente se diluye y éste se empodera, es más imperioso el hacer bien las cosas y por ende, planificar y controlar adecuadamente.

    Y para ello se requiere no solo la responsabilidad, sino que además la capacidad del líder, de separarse un poco de la trinchera, levantar la vista y evitar que los árboles le impidan ver el bosque… lo que para un proyecto significa constantemente estar muy claros y no solo la cúpula de cual es el puerto al que vamos, sino que esta claridad debe permear siempre y adecuadamente a cada nivel del equipo y de la empresa, para evitar o minimizar resultados inesperados.

    Tal como dijo Jobs, es una mezcla de ingeniería, ciencia y arte, no solo un cúmulo de herramientas y técnica, y como lo dicen en la película Ratotuille, todos pueden cocinar, pero no cualquiera lo hacer rico.

  4. jorge adams
    31 julio, 2012 en 15:06

    Excelente material, felicitaciones para Ignacio Orrego por compartir este aporte…
    saludos jorge adams

  5. 21 octubre, 2012 en 0:28

    Hola
    Me gustó la manera en que relata sobre el tema.
    Seguiré volviendo esta página

  1. 17 enero, 2013 en 11:16
  2. 23 abril, 2013 en 11:54
    Gestionar proyectos | Canal Administración y Gestión Empresarial

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