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El Riesgo de no considerar los riesgos

En la serie Perdidos en el Espacio (1965-1968) el famoso robot B 9 tenía una frase característica: “¡DANGER, DANGER…!”. Cada vez que los tripulantes del JÚPITER 2 se enfrentaban a alguna clase de peligro su grito gutural estremecía los nervios de la audiencia infantil.

Por supuesto, los peligros que amenazaban a la familia Robinson eran muy distintos a los apuros a que se enfrentan los equipos de proyectos en las organizaciones… pero los riesgos son inherentes a cualquier actividad de la vida, incluida la Dirección de Proyectos. Todos necesitaríamos a un robot B 9 que nos advirtiera de los mismos cada vez que éstos se presentan.

La Real Academia de la Lengua Española define el concepto “riesgo” como la contingencia o proximidad de un daño. La palabra proviene del término italiano rischio que, a su vez, tiene su origen en el concepto árabe rizq que significa algo así como lo que depara la Providencia. En la acepción moderna el término se asocia a la idea de incertidumbre y vulnerabilidad en relación a la posibilidad de un perjuicio o menoscabo personal o colectivo. Es decir, bajo cualquier punto de vista un riesgo es una amenaza al relacionárselo con algo negativo que puede ocurrir en el futuro.

Es indudable que en todo proyecto, no importa su tamaño o complejidad, existen riesgos. Sin embargo, suele ser muy difícil definir reglas o modelos estándares que los delimiten. Los riesgos están sujetos a la percepción y todos tenemos diferentes enfoques sobre un mismo tema.

En general se define el riesgo como un acontecimiento o condición incierta que, de presentarse, tendrá un efecto –ya sea positivo o negativo– en el objetivo del proyecto. Si el resultado es positivo lo llamaremos oportunidad. Pero en términos simples, un riesgo es un acontecimiento potencialmente adverso.

Adicionalmente diremos que, como cualquier suceso, todo evento adverso tiene una causa… y de llegar a concretarse, una consecuencia. Lo difícil es identificar adecuadamente los riesgos específicos en determinados escenarios y sus posibles causas. El objetivo de todo el proceso de manejo y control de riesgos es minimizar el impacto de esa “consecuencia”. Después de todo, cualquier hecho incierto que se presente en un proyecto impactará en los aspectos fundamentales del mismo, sea en el plazo final de entrega, en el presupuesto o costo, en la calidad, en el alcance, etc.

En el documento Quantitative Risk Analysis for Project Management: A critical review, de Lionel Galaway, se sostiene que uno de los mayores triunfos intelectuales del mundo moderno es haber cambiado la visión respecto de la posibilidad de eventos adversos en un enfoque diametralmente opuesto que permite transformar su significado en un objeto de estudio. Este cambio de visión ha sido especialmente relevante para disciplinas como la Dirección de Proyectos. De este modo, una correcta evaluación de los riesgos permite elaborar estrategias que ayudan a mitigarlos. Esto ha permitido sacar el concepto desde el ámbito de la mera fatalidad para transformarlo en una variable de éxito al concebir la administración de riesgos como la ciencia de identificar, analizar y responder a los desafíos que éstos representan a lo largo de la vida de un proyecto con el propósito de neutralizar sus efectos y lograr los objetivos del mismo.

En el contexto de la Dirección de Proyectos la identificación de los riesgos considera las oportunidades (en términos de resultados positivos) y no sólo las amenazas, que representan los resultados negativos. En efecto, la Gestión de Riesgos provee los medios a través de los cuales es posible manejar la incertidumbre de forma sistemática para aumentar la probabilidad de lograr los objetivos propios del proyecto.

A modo de ejemplo citaremos el caso del Mars Climate Orbiter, sonda de la NASA lanzada desde Cabo Cañaveral en diciembre de 1998 y llegada a Marte en septiembre del año siguiente. El MCO era parte de la misión Mars Surveyor ’98 Orbiter cuyo objetivo era el estudio de las distintas variables del clima marciano. La sonda se destruyó por causa de un error de navegación absolutamente previsible: el equipo de control en Tierra enviaba datos a la nave haciendo uso del Sistema Anglosajón de Unidades (pulgadas, pies, yardas, millas, libras, etc.), mientras que el software del computador a bordo realizaba los cálculos basado en el Sistema Internacional de Unidades, es decir, el sistema métrico decimal. Esta simple descoordinación provocó que al arribar a destino la sonda quedara orbitando tan cerca de la superficie del planeta que finalmente fue destruida por la fricción atmosférica. Los ingenieros y técnicos a cargo tuvieron meses para enmendar el error, pero no lo hicieron. En resumen, la misión fracasó por un error humano absolutamente previsible.

¿Qué falló? Varias cosas: diseño, coordinación de equipos, gestión de riesgos…

De seguro el robot B 9 hubiese exprimido sus pulmones de latón gritando: ¡DANGER, DANGER, DANGER…! Se perdieron millones de dólares simplemente porque los encargados del proyecto ignoraron los datos que los controladores les proporcionaban en relación a las continuas maniobras de rectificación que tenían que emprender cada vez que se encendían los motores de la nave. Bastaba con que se hubiesen detenido a evaluar los riesgos de mantener el sistema funcionando de manera equívoca.

Beneficios de la Gestión de Riesgos

Entonces, ¿por qué hacer Gestión de Riesgos en los proyectos? ¿Qué beneficios extraemos de ello? Es muy sencillo, hacerlo implica:

  • Predecir las amenazas serias a un proyecto antes de que ocurran
  • Permitir que se pongan en práctica inmediatamente las acciones de mitigación
  • Permitir la elaboración por adelantado de planes de contingencia
  • Mejorar la toma de decisiones en la gestión misma del proyecto
  • Proporcionar datos valiosos para negociar con potenciales proveedores del mercado
  • Crear una clara caracterización de los riesgos para que puedan controlarse con cuidado
  • Ayudar a crear un ambiente libre de “sorpresas”
  • Fomentar la creatividad y el pensamiento lateral
  • Fomentar el liderazgo “decisivo” en lugar de la dirección de crisis

En definitiva, el Director de Proyectos tiene a su cargo la responsabilidad de identificar y comunicar tanto al cliente como al equipo de trabajo los factores de riesgo del proyecto y, simultáneamente, desarrollar una estrategia para combatirlos. Tomando en cuenta el impacto del factor de riesgo del proyecto, esta estrategia se divide por lo general en dos partes:

  1. Desarrollo de Planes de Contingencia: se trata de preparar respuestas destinadas a ser implementadas una vez que la amenaza se ha concretado. Por ejemplo, se pincha el neumático de un auto. Plan de contingencia: cambiar el neumático. Simple y claro.
  2. Estrategias de Minimización: frente a factores de riesgo mayores corresponde situarse en un plano distinto. Sencillamente no se puede permitir que la amenaza se concrete ya que no existe un plan de contingencia viable para minimizar el impacto. Ejemplo: No puedo permitir que se incendie la oficina corporativa de la organización. Sería absurdo considerar un plan de contingencia que contemple “reconstruir las instalaciones”. Se impone aquí implementar una estrategia de minimización de riesgos para evitar que ese evento suceda bajando la probabilidad de ocurrencia casi a cero.

El proceso

Hay que tener siempre presente que mientras más grandes y complejas sean las apuestas de los proyectos, mientras más ambiciosas sus metas –lo que usualmente incrementa en forma proporcional el nivel de incertidumbre en su desarrollo–, más importante se vuelve  el control de los riesgos involucrados en su ejecución. Este acrecentamiento del nivel de riesgos también opera para el aumento de la complejidad tecnológica incorporada.

Obviamente, el aumento de las “amenazas” hace que se vuelva imprescindible la implementación de una metodología formal para evaluar los efectos de la toma de decisiones. El propósito fundamental de la Administración de Riesgos es mejorar el desempeño del proyecto mediante la sistematización del proceso de identificación, valoración y administración de los riesgos implícitos del mismo.

Por otra parte, esto permite explotar correctamente las oportunidades que se presentan para perfeccionar los procesos de planificación, especialmente en la etapa de diseño y elaboración del plan base.

El PMBOK

El PMI ha desarrollado un estándar internacional para la Administración de Proyectos llamado Guía para el cuerpo de conocimientos en la Gerencia de Proyectos (A Guide to the Project Management Body of Knowledge, conocido como PMBOK). Esta Guía, que define los riesgos como “eventos que pueden afectar positiva o negativamente los objetivos del proyecto”, divide los procesos de la Gerencia de Proyectos en dos grandes grupos:

  1. Grupos de procesos y contextos de un proyecto (Inicio, Planificación, Ejecución, Control y Cierre).
  2. Áreas de conocimiento específico para la gestión de un proyecto (Integración, Alcance, Tiempo, Costos, Calidad, Recursos Humanos, Comunicaciones, Riesgos y Adquisiciones).

La conciencia respecto a la inevitable existencia de eventos riesgosos en cualquier proyecto permite prepararse para enfrentarlos adecuadamente usando metodologías para administrarlos y manejarlos en función del cumplimiento de los objetivos de la organización. Para tales efectos, el estándar propone a la Gerencia de Proyectos la concurrencia de seis procesos complementarios:

  1. Planificación de riesgos
  2. Identificación de riesgos
  3. Análisis cualitativo de los riesgos
  4. Análisis cuantitativo de los riesgos
  5. Planificación de la respuesta o estrategias para administrar los riesgos
  6. Seguimiento y control

La implementación de estos procesos permite prevenir la ocurrencia de eventos adversos minimizando las posibilidades de fracaso de cualquier proyecto. Podemos estar seguros que de haberse aplicado este conocimiento en su momento el Júpiter 2 jamás hubiese sido lanzado hacia las estrellas con un agente enemigo a bordo. De seguro una adecuada valoración de los riesgos hubiese impedido la intromisión el “malvado” Dr. Smith cuya misión era desprogramar al robot B 9 con el objeto de sabotear el intento de encontrar un planeta habitable en Alfa Centauri para la raza humana. En todo caso… menos mal, pues entonces nos habríamos visto impedidos de disfrutar como disfrutamos con los 83 episodios que dieron cuenta de las aventuras de la familia Robinson en el espacio.

En fin, seguiremos hablando de esto.

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  1. 26 junio, 2012 en 12:51

    Estoy emprendiendo con una empresa de cirugía maxilofacial y odontología y agradezco la información enregada, clara, entretenida y de vital importancia a la hora de transformar los riesgos en oportunidades de éxito. Gracias

    • 26 junio, 2012 en 12:55

      Que bueno Diego, te felicito y suerte con tu emprendimiento. Una cita de A.J. Watson, fundador de IBM, con respecto a la definición de éxito: “Si quieres tener éxito, debes duplicar tú tasa de fracaso”.

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