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Colo Colo y la búsqueda del camino propio.

Por estos días el medio futbolístico chileno se encuentra remecido por la crisis en que se halla sumida una de sus instituciones más señeras: Colo Colo. La crisis es total en la tienda alba afectando a todos sus estamentos: dirigentes, base popular (hinchas), plano técnico, jugadores. Todo esto se refleja indudablemente en el rendimiento deportivo: sencillamente los albos no rinden en la cancha. En la vereda del frente, en cambio, el archirrival del cacique –la Universidad de Chile– se encuentra viviendo el que probablemente sea el momento más brillante de su historia deportiva e institucional.

Cuando estalla una crisis en una organización todos sus estamentos se ven afectados. Si la crisis es estructural hay que emprender cambios urgentes y profundos a nivel organizacional. Es lo que ocurre con el “proyecto Colo Colo”.

Algunas fuentes definen el concepto “proyecto” de la siguiente manera: “Un proyecto es un conjunto de actividades que se encuentran interrelacionadas y coordinadas. La razón de un proyecto es alcanzar objetivos específicos dentro de los límites que imponen un presupuesto, calidades establecidas previamente y un lapso de tiempo previamente definido. La Gestión de Proyectos es la aplicación de conocimientos, habilidades, herramientas y técnicas a las actividades de un proyecto para satisfacer los requisitos del proyecto”.

Agregan: “Un proyecto consiste en reunir varias ideas para llevarlas a cabo; es un emprendimiento que tiene lugar durante un tiempo limitado y que apunta a lograr un resultado único…”. En el caso de una institución deportiva: RESULTADOS EN LA CANCHA (Y EN LAS ARCAS DEL CLUB).

Sigamos: “Surge como respuesta a una necesidad, acorde con la visión de la organización, aunque ésta puede desviarse en función del interés. El proyecto finaliza cuando se obtiene el resultado deseado, y se puede decir que colapsa cuando desaparece la necesidad inicial o se agotan los recursos disponibles”.

En el caso de Colo Colo, la necesidad y el resultado deseado están íntimamente ligados:

  • Satisfacción de las expectativas del hincha/cliente (bridar un buen espectáculo, obtener buenos resultados).
  • Satisfacción de las expectativas de los accionistas (rendimiento económico de su inversión)

La obtención de buenos resultados (buen rendimiento en los torneos que disputa, títulos, clasificación a torneos internacionales, etc.) condiciona el rendimiento del negocio (entradas por venta de publicidad, venta de jugadores, contratos televisivos, etc.)

El diagnóstico del medio es claro: el naufragio de la institución alba impone a sus dirigentes abordar el “proyecto Colo Colo” desde una óptica distinta. Hay que analizar en profundidad las causas de los malos resultados y aplicar una reingeniería al proyecto para asegurar el éxito futuro. Simple y claro. Tienen que preguntarse: ¿qué hemos hecho mal en el pasado? ¿Qué estamos haciendo mal en el presente? Y poner manos a la obra.

Ahora bien… ¿cómo se hace eso? Surge la tentación de mirar al archirrival: ¿Qué hicieron ellos que no hicimos nosotros?, ¿cómo podemos beneficiarnos de su experiencia?, etc. Pero no. Ese no es el camino. No es llegar y copiar un modelo de Dirección de Proyectos ajeno. Cada organización tiene vida propia, su propia cultura, sus formas, su personalidad, su idiosincrasia. Por lo tanto, no se trata de llegar y hacer un copy/paste. Si así fuera, ¡todos los clubes de fútbol del mundo serían el Barcelona!

Cuando una organización quiere poner en funcionamiento un proceso que asegure la administración profesional, eficiente y rentable de sus proyectos futuros, está entrando en el fascinante mundo de la Dirección de Proyectos. No es cosa sencilla… pero tampoco es nada del otro mundo. Hacer bien las cosas, en cualquier nivel, es algo que está al alcance de todas las personas, de todas las empresas, de todas las instituciones, incluso de todos los gobiernos.

Lo que hay que hacer es generar una metodología propia, recorrer el propio camino. No existe un estándar definido que pueda ser aplicado urbi et orbi a las distintas realidades organizacionales para optimizar sus procesos.

El diccionario define un estándar como algo que “sirve como tipo, modelo, norma, patrón o referencia”; es decir, algo que puede ser aplicado en serie. Desde el punto de vista de la Dirección de Proyectos, los estándares son acuerdos o normas que establecen especificaciones precisas para ser usados como guías destinadas a asegurar que los procesos y servicios redunden en el resultado esperado. Pero no son recetas de cocina. No ofrecen ejemplos, plantillas, ni templates. No dice “con quién hacerlo”, “cómo hacerlo”, “cuándo hacerlo”, “quién toma decisiones”, etc. Son genéricos, no especifican nada.

Algunos estándares conocidos son:

  • Las normas ISO 9000, 9001 y 9004, que tienen relación con Sistemas de Gestión de Calidad
  • La norma ISO 14000, relacionada con los estándares de Gestión Medioambiental en entornos de producción
  • La norma OHSAS 18001, que atañe al ámbito de los Sistemas de Gestión de Salud y de Seguridad Laboral.

En cambio, una METODOLOGÍA sí especifica el “quién”, “cómo” y “cuándo” porque hace referencia a un conjunto de procedimientos racionales –esto es, basados en la observación de la realidad– utilizados para alcanzar un objetivo determinado de antemano. Es decir, en lo que concierne a la Dirección de Proyectos, la metodología permite sistematizar los procedimientos y técnicas que se requieren para concretar el desafío y la misión de la organización. De hecho el propio término proviene de la combinación de dos palabras de origen griego, el vocablo methodos (“el camino a seguir”) y logos (“ciencia o estudio”).

Es decir, la metodología es la “ciencia del camino a seguir”.

Todo indica que todos aquellos que “no encuentran el camino” –sean personas, organizaciones, empresas o clubes deportivos– necesitan aplicar metodologías, adecuadas a su realidad con el objeto de re-encontrarse y reconocer el “cómo”, “donde”, “cuándo” y “quién” de todos los procesos que los hacen ser lo que son.

En la Gestión de Proyectos se requiere de una organización metodológica clara para asegurar que el trabajo realizado cumpla con las expectativas del cliente bajo los parámetros de costos y tiempo establecido previamente. La elección de la metodología es fundamental pues permite que todo el equipo actúe en forma organizada en función de unas reglas claramente estipuladas por escrito. Ahora… esto no basta pues, como dijo Harold Kezner: “lo que convierte a esa hoja de papel en una metodología es la forma en que la organización la acepta, apoya y ejecuta”.

La idea es coordinar a las personas involucradas en función de la eficiencia y la rentabilidad del proyecto en todas las fases del mismo, desde la definición hasta el control y la gestión de calidad.

Detrás de una metodología existe una Guía Práctica de la Dirección de Proyectos. Pero, ¿cómo desarrollamos esta Guía Práctica? Como PMO2Win sabemos que no es fácil, pero aquí van algunos consejos:

  • Examinar la forma en que actualmente se maneja el proceso de dirección de proyectos en la organización.
  • Con esta Guía se desea establecer una disciplina para administrar los proyectos, a través de toda la organización. Está especialmente dirigida para proyectos que cruzan líneas funcionales u organizacionales, pero también puede ser usada para proyectos en los Departamentos o áreas funcionales específicas.
  • Las principales características son:
    • Los objetivos de los proyectos claramente definidos y que establecen los parámetros de costo, tiempo y desempeño
    • Clasificación de los proyectos en categorías, lo que facilitará una distribución eficiente de los recursos de la empresa u organización
    • Priorización de Proyectos
    • Mejora en la utilización de los recursos a través de la apropiada identificación y resolución de conflictos
    • Incremento de la responsabilidad y del hacerse cargo del Director de Proyecto o Gerente del Proyecto
    • Promoción de una mayor flexibilidad organizacional
    • Definición de los roles y las responsabilidades de los participantes en el proyecto
    • Definición de los roles y las responsabilidades de la gestión en el proceso del proyecto

Es recomendable pensar en pequeñas entregas, luego todas esas entregas forman parte de la Guía General de la Dirección de Proyectos.

Por ejemplo:

  • Guía de Introducción
  • Guía de Fases del Ciclo de Vida
  • Guía de Diagrama de Flujo de Proyectos
  • Guía de Roles y Responsabilidades
  • Guía de Documentación del Proyecto
  • Guía de Control de Costos
  • Guía de Priorización de Proyectos
  • Guía de Presentación a la Administración
  • Guía de la EDT (Estructura de Desglose del Trabajo)
  • Guía de la Matriz de Responsabilidades
  • Guía del Cronograma (Carta Gantt)
  • Guía de Presupuesto
  • Guía del Proceso de Control de Cambios
  • Guía del Proceso de Gestión de Riesgos
  • Guía para las Reuniones de Proyectos

Conclusión

En síntesis, debemos recalcar que encontrar y seguir el camino apropiado para cada organización requiere, por sobre todas las cosas, de una disciplina organizacional a toda prueba para llevar a cabo las tareas y obligaciones que demanda el ser una empresa exitosa. Todo método –en tanto que “camino a seguir”–, requiere, para su adecuada implementación, de un diagnóstico correcto basado en la realidad de la organización. Luego ha de haber una definición clara y precisa de los contenidos a abordar por parte del equipo de la empresa el proceso para confeccionar e implementar la Guía de la Dirección de Proyectos, además de una planificación acertada. Por último, es importante la capacitación de los miembros del equipo, además de una permanente asesoría y seguimiento.

La utilización del modelo adecuado a la organización irá en función de la madurez de las prácticas de Dirección de Proyectos existentes en ésta. Por esto dijimos al principio que no basta el copy/paste.

A partir de ahí será parte de las competencias del equipo de la empresa, destinada para este fin, definir las métricas que midan el valor de las metodologías surgidas del escrutinio de la realidad organizacional. Ante la encrucijada de una crisis o de un desafío cualquiera, sea al interior de Colo Colo, del almacén de la esquina o de la economía griega, el “camino a seguir” dependerá, a fin de cuentas de la conjugación de dos factores intransferibles: DÓNDE ESTAMOS (REALIDAD PROPIA) – DÓNDE QUEREMOS O DEBEMOS ESTAR (EXPECTATIVAS PROPIAS).

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