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Un Equipo de Proyectos con recursos prestados

Se puede establecer que un equipo de proyecto es un grupo de especialistas que comparten un objetivo impuesto desde fuera, con valores y actitudes heterogéneas, que están sujetos a una enorme presión por lograr algo que nadie ha logrado y poco dispuestos a las concesiones, normalmente no tienen oportunidad de entrenarse ni de integrarse antes del proyecto y su integración pierde el sentido económico un vez logrado el objetivo.

Entonces, un equipo de proyectos se constituye en gran parte con recursos prestados y se caracterizan por la indefinición: en general pocas reglas claras que administran el trabajo; el objetivo suele ser poco claro, debido en parte a que la mayoría de los proyectos tienen múltiples propósitos que pueden ser contradictorios entre sí; el equipo se compone de un conjunto de integrantes en continuo cambio, prestan apoyo en el momento que se les necesita y luego regresan a sus áreas funcionales; no está claro el papel o rol de cada integrante, no tienen oportunidad de aprovechar sus verdaderas aptitudes y/o habilidades y, por último, los jefes no tienen un adecuado poder de mando.

Entonces, surge una pregunta inmediata ¿cómo se puede crear un espíritu de equipo en un ambiente de este tipo?

Esto lo podemos ordenar en tres categorías:

  1. Hacer que el equipo sea lo más tangible posible
  2. Crear premios a la buena conducta
  3. Crear un toque personal efectivo

Hacer que el equipo sea lo más tangible posible. Los equipos de proyectos son muy dinámicos. Sus integrantes cambian constantemente. El equipo que hacen el diseño es diferente a los que desarrollan, que instalan, que realizarán las pruebas, que recibirán el producto o servicio al finalizar el proyecto. Los distintos individuos no se ven como parte de un ente mayor, un grupo cohesionado. ¿Por qué lo harían? No se puede crear un equipo sin cohesión y sensación de pertenencia.

Muy a menudo, los equipos de proyectos son una abstracción. Sólo el jefe y posiblemente la alta dirección podrán considerarlo como un todo. Los mismos miembros sólo ven partes aisladas. Si lo jefes quieren un equipo motivado, tienen que trabajar para hacer que sea lo más concreto posible. Entonces, ¿cómo se puede lograr esto?

  • Hacer reuniones productivas
  • Crear un espacio para el equipo
  • Crear “signos” del equipo
  • Difundir el trabajo del equipo

Crear premios a la buena conducta. Es importante instituir un sistema de premios para motivar a los miembros del equipo a esforzarse y para reafirmar la buena conducta. El problema acá es que los jefes rara vez controlan los recursos que sirvan como base de los premios. No pueden dar aumentos de sueldos, recompensas, vacaciones extraordinarias u otras medidas, pues los recursos no dependen de él. ¿Entonces cómo pueden usar zanahorias y garrotes para motivarlos?

Les propongo ser un poco imaginativos y se darán cuenta que controlan más recursos de los que pensaban. Algunas medidas como ejemplo pueden ser:

  • Pueden escribir cartas de recomendación por buen rendimiento.
  • Tienen un cierto control sobre la asignación de tareas y pueden asegurarse de que se asignen las mejores a los buenos trabajadores.
  • También controlan en parte los plazos y horarios y pueden ajustarlos de acuerdo con las necesidades de los trabajadores ejemplares.
  • Pueden dar “tiempo compensatorio de descanso” a empleados que hayan estado trabajando sesenta horas a la semana.
  • Cuando llega nuevo equipamiento, se lo pueden ofrecer a los mejores trabajadores.
  • Pueden invitar a cenar a algunos (incluso con sus cónyuges).
  • Pueden conseguir determinados beneficios o privilegios (por ejemplo, estacionamiento pagado, oficinas individuales, más iluminadas, mejores muebles, etc.).
  • Pueden ofrecer a miembros del equipo hacer presentaciones ante la gerencia empresarial, lo que les hace más visibles.

El mensaje para los Jefes de Proyectos es que tomen conciencia de las cosas que controlan y las empleen como retribución.

Crear un toque personal efectivo. Este último se refiere a la relación entre el Jefe de Proyecto y cada uno de los miembros de su equipo. La pregunta básica es: ¿La conducta del jefe alienta a su personal a trabajar duro y efectivamente de acuerdo con las exigencias? Para esto es necesario tener en consideración las siguientes sugerencias:

  • Retroalimentación positiva en relación al rendimiento. Diga “gracias” de vez en cuando.
  • Haga reconocimientos públicos (puede ser en reuniones de seguimiento).
  • Interésese por los miembros del equipo. Averigüe los que les interesa, sobre su vida. Algo simple, sepan su nombre completo.
  • Muéstrese dispuesto a arremangarse. Manifieste su disposición a hacer el trabajo sucio junto con los otros miembros del equipo.
  • Sea accesible. Es decir, practicar políticas de “puertas abiertas”.
  • Sea claro en la definición de lo que se espera y en la descripción de los requisitos del trabajo.
  • Sea coherente y cumpla las reglas.
  • Dé a los miembros del equipo poder para tomar las decisiones.
  • Tenga presente fechas especiales: cumpleaños, santos, aniversarios.
  • Cuando alcanzan hitos fundamentales, celébrelo.
  • Hay dos cosas que nunca se deben hacer: no critique públicamente a los miembros del equipo y no culpe al grupo de los problemas.

Finalmente, debe tener claro que los equipos de proyectos resultan una modalidad invaluable para alcanzar las metas de la organización y mejoran la productividad de la misma, teniendo como base el talento de las personas.

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