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Hacer o Comprar (Make or Buy Analysis)

¿Hacer o comprar? Este es el dilema al que se enfrentan muchas empresas respecto a la manera de realizar ciertas tareas necesarias para su producción. Una interrogante que las lleva a comparar beneficios y costos de ambas alternativas. Ciertamente, la Coca-Cola nunca dejará de “hacer” el jarabe que le da el característico sabor a su bebida, pero sí podrá externalizar la distribución, el transporte e incluso el embotellado.

Subcontratar nace de la necesidad de externalizar todas aquellas tareas, actividades o proyectos que no forman parte de las competencias centrales o “core business” de la organización. Seleccionando a los más competentes para cada tarea se optimizan los recursos económicos y se hacen más eficientes los procesos.

¿Cómo seleccionar al más competente? Es fundamental tener una base sólida para hacerlo e incorporar su trabajo a la organización. Costos, competencia y compromiso son claves, pero la mayoría de las veces la selección se hace en base al precio, asumiendo que las distintas opciones (empresas postulantes) cumplen con los requisitos necesarios para la eficiente ejecución de la obra. Típico error.

Una falta que se debe erradicar, implementando un sistema más acabado que examine a los postulantes y que reduzca la incertidumbre respecto a si será capaz de cumplir con los plazos, los costos presupuestados, la calidad esperada y con la seguridad necesaria.

Factores a considerar

El objetivo del proceso de Planificación de las Contrataciones, es identificar qué trabajo relacionado al proyecto lo realizará un proveedor externo y qué parte se hará con recursos internos de la organización.

Esta decisión, conocida como “Análisis Hacer o Comprar”, debe ser tomada por el gerente del proyecto y los patrocinadores. Y consiste en preguntarse qué es mejor para la organización, si hacerlo directamente o contratarlo.

¿Cómo se decide esto? Teniendo en cuenta varios factores clave, como el costo del trabajo, la capacidad de los recursos y aquellos temas relacionados a la propiedad intelectual de la organización.

  • Costo: al contratar se debe tener en cuenta tanto los costos directos (el precio de la propuesta o cotización entregada por el proveedor) como los indirectos (las horas de los que coordinarán y controlarán el trabajo del proveedor dentro de la organización. El tiempo dedicado al proceso de contratación y a la administración de contratos, aspectos legales y regulatorios).
  • Capacidad de recursos y materiales: ¿Los recursos internos se encuentran al 100% de su capacidad? ¿Se les puede agregar otro trabajo, generando beneficios? Son preguntas válidas. Además, se debe considerar el costo de oportunidad de los recursos. Es decir si la tarea en cuestión es prioridad en la organización o sería mejor contratar un proveedor y usar los recursos propios para otros proyectos o actividades de más valor.
  • Propiedad intelectual: contratar a un proveedor significa, en muchos casos, tener que revelar secretos de la empresa que constituyen una ventaja competitiva, un factor diferenciador con la competencia. En muchas organizaciones este es el factor más importante en la decisión “hacer” en lugar de “comprar”. Se trata de no revelar el conocimiento clave al mercado y tratar de hacer el trabajo internamente.

Este proceso de análisis debe realizarse en la fase de planificación del proyecto y frente a cada posible contratación externa. Debe ser acordado entre los principales involucrados en el proyecto (“stakeholders”) y su patrón debe enfocarse siempre en el beneficio de la organización y no de alguno de los stakeholders en particular.

(Extracto de Curso de Implementación Eficaz de Proyectos a cargo de Gustavo Baeza a traves de eClass, Texto original extractado y modificado desde PMI)
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