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¿Por qué fracasan los Proyectos?

“Siempre nos atrasamos”, “gastamos más de la cuenta”, “otro cambio más”, “porque no lo dijiste antes”, “otra reunión perdida”, “fiscalia se demora mucho en revisar un contrato”, “éste es un tema administrativo no me corresponde verlo”; le parecen conocidas algunas de estas frases, se siente identificado; si ha dicho que si, es una de los muchos profesionales que ha trabajado en proyectos y que normalmente ve como no se cumplen alguna de las cuatro restricciones en los proyectos (Alcance, Plazo, Costo y Calidad). Efectivamente, estudios señalan que un 20 % de los proyectos cumplen con el objetivo planeado, pero el 80% restante no tuvieron la misma suerte.

Los profesionales que coordinan proyectos están preocupados del día a día, tienen que hacer más cosas con menos personal‚ en menos tiempo y con menos dinero. Las empresas se han achicado y la carga de trabajo no se ha reducido. Necesitan mejorar enormemente su eficiencia y efectividad‚ no sólo en un pequeño porcentaje. También expresan una persistente preocupación derivada por sus ejecutivos, al esperar que ellos conduzcan los proyectos trabajando duro y con el menor insumo de recursos que les sea posible. A su vez‚ estos coordinadores de proyectos sienten que no son apoyados en sus esfuerzos; sienten que los ejecutivos tienen expectativas irreales sobre lo que puede hacerse con las herramientas de administración de proyectos y que están a menudo en situaciones cercanas a no triunfar.

Sus preocupaciones sean o no válidas‚ encontramos que en muchas organizaciones los sistemas no son adecuados para apoyar una metodología que permita una sana administración de proyectos. Por ejemplo‚ no existe un sistema de información que provea correctamente la información sobre el estado de los proyectos.

Por ejemplo‚ las horas trabajadas son procesadas con el propósito de liquidar los sueldos (no para el seguimiento de los proyectos) y las horas extras no pagadas son ignoradas; por lo tanto, se contaminan las bases de datos de los proyectos y esto hace que las futuras estimaciones de los tiempos trabajados en un proyecto sean tristemente optimistas‚ conduciendo a un nuevo ciclo de horas extras forzadas para poder cumplir con las críticas fechas de vencimiento de los proyectos.

Debemos entender que los proyectos tienen vida propia, pues son planificados, administrados y ejecutados por seres humanos y esta característica será la que le dé “vida” al proyecto, pues está cargado en mayor o menor medida con la historia de cada uno de los integrantes, independiente del apoyo de los mejores recursos técnicos. Por eso todos los componentes de un proyecto deben funcionar al unísono, sin lugar a dudas una de las más importantes ocupaciones del Líder del Proyecto.

Es así, que la mayoría de las experiencias demuestran que los proyectos fracasan en alcanzar los objetivos trazados debido a las siguientes razones:

1. No se planificó adecuadamente.

  • No se estimó adecuadamente el tiempo necesario para realizar las actividades.
  • No se previno el aumento de costos durante el tiempo de ejecución.
  • No se planificaron todas las actividades que era necesario realizar.
  • No se tomó en cuenta factores que impedían cumplir los objetivos.

2. No se controló lo que estaba sucediendo.

  • Sólo en algunos casos se dio seguimiento a las decisiones que se adoptaban.
  • No se comunicó los problemas que estaban ocurriendo.

3. No se tomó en cuenta la opinión de los beneficiarios.

4. No se evaluaron otras experiencias similares.

5. Mala conformación del Equipo de Trabajo.

  • La capacidad estaba debajo de lo que se necesitaba.
  • No se ponían de acuerdo en lo que tenían que realizar.
  • Se cambió a los miembros del equipo.

6. No se documentó.

7. No se motivó a quienes trabajaban en el proyecto.
En resumen, y de acuerdo a estudios realizados en USA se puede decir que los motivos que originan dichos fracasos en el cumplimiento de los proyectos:

  •  21 % Cambios en los objetivos definidos a nivel estratégico.
  • 31 % No utilización, o mala utilización de metodologías de trabajo.
  • 48 % Problemas humanos, de conducción, comunicación y conflictos entre la gente.

La figura clave: el Project Manager (PM), Director o Líder del Proyecto. Muchos de los proyectos fracasan por no disponer de un buen PM. Entre las habilidades que se esperan encontrar en él, figuran la capacidad de liderazgo “de hecho”, es decir, que los integrantes del grupo reconozcan que se le ha otorgado un poder de peso más que suficiente. También nos encontramos que el hilo conductor en cada uno de los puntos de fracasos es que tiene que tener una buena capacidad para la comunicación, ya que ésta facilita las relaciones con los miembros del proyecto y con los clientes y proveedores. Asimismo, se le exige una rápida resolución de los problemas y ser influyente con la organización para conseguir que los acontecimientos discurran por donde él quiere. Por último, disponer de buen pensamiento sistémico o global que le permita ver las cosas desde una perspectiva amplia y general.
La realidad nuestra es que los encargados de proyectos, jefes o directores de proyectos:

  • Pueden tener una tendencia a concentrarse en el proyecto individual, mientras que los ejecutivos miran el cuadro grande.
  • Tienden a centrarse más en las decisiones técnicas y no en las económicas o las estratégicas.
  • Piensan en términos de lo que es correcto para el proyecto y no para la organización como un todo.

Por lo anterior, es necesario ver el conjunto y no la particularidad de un proyecto, por esto:

  • El pensamiento holístico puede significar incluso el sacrificio de un proyecto si puede beneficiar a la empresa en su totalidad.
  • La gerencia de proyecto, como la mayoría de las profesiones, tienen su propio lenguaje. Esto está muy bien para comunicarse entre los que conocemos ese idioma, pero la mayoría de los ejecutivos o profesionales no se entrenan adecuadamente es esta disciplina. El no entender el lenguaje, conduce a una interrupción en la comunicación.

Por todo lo dicho anteriormente, surge algo común en todo esto, efectivamente aprendí que las habilidades de las comunicaciones son la cualidad más importante para un administrador de proyecto. Por lo que para maximizar su eficacia debe preocuparse de:

Cercano, abierto y flexible
Los mejores encargados escuchan bien y siguen siendo flexibles. También consiguen conocer a los miembros del equipo y entender cómo motivar diversos individuos y diversas personalidades.

Apoye a su equipo
Esté disponible para contestar a preguntas y pasar más tiempo con los miembros del equipo de modo que usted pueda entender los matices de un proyecto y ofrecer la ayuda práctica y emocional a los empleados.

Proporcione el entrenamiento y mentoring
Pase más tiempo entrenando y facilitando ideas, conceptos y prácticas que pueden elevar el funcionamiento del equipo.

Comuníquese, comuníquese, comuníquese
Los equipos deben entender las metas del grupo y cuáles son sus papeles o roles individuales.

Reconozca los resultados y celebre el éxito
De las gracias y alabanza de los trabajos cuando sea necesario. Además, reconozca los logros significativos, si es con un almuerzo libre o un día de esparcimiento.

En definitiva, para minimizar los fracasos en los proyectos se requiere de un individuo que no sólo tenga conocimientos específicos técnicos o manejo de áreas funcionales, debe además tener las habilidades requeridas para manejar personas y procesos, y ser hábil en mantener el balance con todos estos elementos. Por lo tanto, el profesional que dirige proyectos debe prepararse adecuadamente en la disciplina de Project Management, entrenarse, adquirir conocimientos, habilidades y destrezas para mejorar la eficacia de sus equipos de manera de asegurar una visión compartida. Lo importante es que con esta disciplina el profesional realza su capacidad de comunicar con eficacia el valor del Project Management y del papel vital que juega en el planteamiento estratégico de una organización.

“Cuanto más escuchamos, más aprendemos”

(fuente: Leadership in Project Management Annual 2005)

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