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A levantar la “TIERRA QUEMADA”

Lecciones de una tragedia: el infierno de Valparaíso desde la perspectiva de la Dirección de Proyectos. ¿Cómo levantar la ciudad y prepararla para enfrentar el crudo invierno que se avecina?

A pocos días del terremoto del norte una nueva catástrofe ha sacudido el alma de Chile. El incendio de Valparaíso ha sido un verdadero remezón que, al menos superficialmente, ha servido para zarandear por unos días las conciencias adormiladas de los chilenos.

A propósito de esta tragedia nos hemos encontrado por casualidad con un interesante artículo reciclado por el periódico digital El Matutino cuya versión original se remonta al día 18 de febrero de 2013 (VER), más de un año antes de la tragedia, escrito por el sociólogo Felipe Espinosa P. En el texto se cita al conocido escritor porteño Joaquín Edwards Bello (1887-1968) quien en su libro Valparaíso, ciudad del viento dice, refiriéndose a su ciudad natal: “Al lado no faltaba el clásico edificio incendiado, porque Valparaíso debiera llamarse Pirópolis, o ciudad del fuego”.

Las imágenes del incendio se agolpan en nuestra memoria. La ciudad del fuego ha ardido desde la desidia de décadas de abandono de autoridades que no han sabido encauzar el crecimiento de una urbe que, bajo el manto crudo de la pobreza y el desamparo, ha arañado los cerros en busca de una identidad propia y un mejor destino.

De la mano de Edwards Bello, Espinosa aporta otro dato interesante que, en lo personal, desconocía completamente: antes de la llegada de su descubridor, don Juan de Saavedra –marino español que en 1536 bautizó la ciudad en recuerdo de su pueblo natal, Valparaíso de Arriba, ubicado en la provincia de Cuenca–, los habitantes originarios llamaron a estas tierras Aliamapa, que significa, literalmente, “tierra quemada” o “país quemado”.

Es que el flirteo de la joya del Pacífico con el fuego es cuento viejo, ancestral incluso. En efecto, la historia señala que Valparaíso es una ciudad viva, espontánea, agreste, desordenada, sometida periódicamente a este tipo de calamidades, circunstancias siempre agravadas por sus peculiares condiciones geográficas y climáticas, a las que se suma la más que evidente precariedad de su infraestructura y de sus sistemas urbanos.

Ahora, una vez ocurrida la tragedia y hecho parcialmente el catastro de los daños, cabe preguntarse… ¿qué hacer?

Por experiencia sabemos que en estos escenarios de crisis suelen surgir de todas partes, como la maleza, numerosas cabezas pensantes y aspirantes a cabecillas o capitanes después de la batalla que no trepidan en criticar la paja en el ojo ajeno haciendo caso omiso de la viga en el propio. Junto a ellos, suele desplegarse una cohorte de funcionarios de distinto nivel que, cumpliendo al pie de la letra sus “funciones”, atacan el problema post factum desde sus propias trincheras impidiendo que se imponga una visión de conjunto que ayude a poner fin, de una vez por todas, a las condiciones que hicieron posible que una catástrofe natural –es decir, un accidente–, se convierta en una tragedia humana de dimensiones difícilmente mensurables.

(NOTA: Para conocer de buena fuente ciertos aspectos controvertidos relacionados con este caso, consultar el siguiente enlace: El historial de negligencia y corrupción que hizo arder a Valparaíso, CIPER CHILE)

La pregunta obvia es, ¿quién centraliza, quién se encarga de velar por “el todo”, por establecer objetivos, prioridades, plazos? Además, ¿quién se asegura de que los recursos lleguen efectivamente donde tienen que llegar? ¿El gobierno de turno? Debiera ser así. Pero es precisamente aquí donde surge el peor de los problemas: la improvisación, que, sumando evento tras evento catastrófico a lo largo y ancho del territorio nacional, multiplica los factores agravantes de cada incidente. Porque cuando la coordinación se hace desde el terreno político, dejando en segundo plano el aspecto técnico de las cosas, surge la tentación natural del aprovechamiento de las circunstancias, poniendo énfasis en lo mediático –de afán cortoplacista por antonomasia–, que suele dar réditos electorales, versus el talante a veces árido e impenetrable de la visión estratégica de los expertos, que no trabajan para las luces de la farándula mediática sino para la solución de fondo de los problemas que se les presentan.

Por eso el tema del rescate de los mineros fue exitoso, pues el gobierno de turno dejó trabajar tranquilos a los especialistas, poniendo a cargo de un equipo multidisciplinario de profesionales competentes a una persona experimentada y muy capaz, como André Sougarret, con el ministro Golborne liderando únicamente el tema comunicacional de modo de dejar trabajar en paz a los entendidos.

En estos casos vuelve a asomar la trascendencia del tema del liderazgo. Hemos señalado en innumerables ocasiones que el liderazgo es un elemento crucial en relación al cumplimiento de los objetivos conjuntos trazados por cualquier tipo de organización humana. Líderes con escasa visión suelen entorpecer el cumplimiento de sus propios planes y propósitos, además de obstaculizar el surgimiento de soluciones inteligentes y efectivas ante los problemas que se suscitan en tiempos de crisis. Los líderes miopes no van más allá de “apagar incendios”.

Está claro que en temas de CRISIS deben flexibilizarse TODOS los procedimientos, normas, leyes, decretos, regulaciones. Una crisis es, de por sí, una excepción. Por ejemplo, si se va a construir y pavimentar de nuevo una calle, una cuadra, un barrio, una villa, el proceso tiene que pasar por un proyecto, que debe ser validado por distintos organismos públicos como el MOP, el MINVU o las SEREMIS, MUNICIPIOS, SECRETARIAS DE PLANIFICACIÓN, y finalmente por la Contraloría… y eso son muchos meses, incluso años. Luego de eso, se debe licitar para adjudicar la construcción a una o más empresas. El problema es que sólo la licitación puede demorar 6 meses, proceso que también debe ser aprobado por la Contraloría, etc. Por supuesto, ¡luego la construcción tomará otros dos años!

¿Se entiende? Todo se hace lento. Si no fuera por la ayuda voluntaria estaríamos aún peor. Porque, ¿se imaginan como hubiera sido posible la rápida limpieza de los terrenos en los cerros sin el concurso de los voluntarios? Por cierto, hubo todo tipo de problemas por la cantidad de trabajo voluntario mal encausado. Y una vez más volvemos a la misma interrogante: ¿quién manda aquí?

En fin, es complejo el tema.

La pregunta de rigor es: ¿Quién se hará cargo del enorme desafío de volver a la normalidad a la ciudad de Valparaíso luego del desastre? Evidentemente, no puede ser una comisión, ni un ministro de Estado, pues una comisión tiene muchas cabezas (ya sabemos lo que cuesta poner en sintonía a muchas cabezas), y un ministro tiene muchas otras obligaciones y no podría disponer de mucho tiempo para preocuparse de un solo tema.

En casos tan complejos como este la solución más efectiva es nombrar a una sola persona, un experto con dedicación exclusiva que lidere un equipo de técnicos en cada área. La idea es dar una respuesta pronta y efectiva a la multiplicidad de problemas que se presentan en el corto, mediano y largo plazo. En este punto, hemos de señalar que al menos el gobierno optó por nombrar un delegado presidencial, lo mismo que para la reconstrucción post-terremoto en el norte; solo falta constatar qué tan empoderados están estos delegados, de cuántos recursos dispondrán y qué tan capaces serán para acometer la importante tarea que les ha sido asignada. Esperemos que no sean meros coordinadores, sin reales atribuciones para abordar los problemas de fondo en cada escenario.

El desafío –digamos, el Proyecto– es “Levantemos Valparaíso”… ¡pero ya! Entre otras cosas, se viene el invierno, con el peligro que implica el tener seis cerros devastados. De no tomarse las medidas del caso, es muy probable que las lluvias invernales provoquen desastres en el plano de la ciudad dada la falta de contención natural de la vegetación y las casas, hoy inexistentes. No es tiempo de experimentar ni de hacer política. Hay que poner manos a la obra de manera rápida, eficiente, efectiva y oportuna.

En síntesis

La expresión “apagar incendios” es muy ilustrativa de lo que ocurre, con mucha mayor frecuencia de la que quisiéramos admitir, en el mundo organizacional. El concepto hace alusión al actuar en el día a día atendiendo únicamente las contingencias diarias, sin un plan, sin una estrategia clara. El problema aquí es que suelen haber tantos actores involucrados que ponerlos a bailar todos juntos sin una melodía unificadora genera caos. Siempre en estos casos descubrimos que no hay prioridades y que cada área funcional de la empresa defiende su propia parcela de responsabilidades limitada, restringida. Todo lo malo que pasa es culpa de los demás. Es como trabajar asustados. Un síntoma típico de este estado de cosas es cuando los responsables esgrimen el clásico argumento de la falta de personal. En estos escenarios suele suceder que la gente tenga que trabajar horas extras. Lo malo es que la gente que hace horas extras suele estar “reventada” y no se le puede pedir otra cosa que estar en el día a día, pues en estos casos la carga de trabajo suele estar mal distribuida. Y aquí volvemos al principio, la falta de planificación, etc.

Es que en los grupos humanos cada actor tiene sus propios intereses, y si el interés general del grupo no está claro es común que nadie responda por el interés global de la empresa o proyecto en el que está involucrado.

Suele ser común que cuando uno le pregunta a la gente en las empresas por qué está haciendo lo que hace, la respuesta no pasa de “es mi deber”, “sigo las órdenes del jefe” o simplemente “porque no me queda otra”. Cada vez que esto ocurre podemos deducir que estamos en presencia de una organización “apagadora de incendios”. Y es que la carencia de una visión a largo plazo, la falta de planificación y la incapacidad de transmitir desde los altos mandos un espíritu de conjunto –como en el fútbol– es uno de los peores déficits que existen a nivel corporativo.

En fin… hasta el próximo artículo..

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El fiasco del puente Cau Cau: Lecciones a tener en cuenta. Parte II: El manejo de los recursos humanos

0eticaEn la entrega anterior reflexionábamos un poco sobre la repercusión que los estilos de liderazgo suelen tener en la forma en que las distintas organizaciones reaccionan frente a situaciones complejas, en especial frente a problemas derivados de la imprevisibilidad propia del omnipresente e irreductible factor humano. En este sentido, partiendo del ejemplo de lo sucedido en Chile con el puente Cau Cau, decíamos que, por regla general, los proyectos de gran envergadura necesitan de verdadero trabajo en equipo y de mucho sentido autocrítico por parte de todos los involucrados en su ejecución. Es decir, para decirlo con todas sus letras: Por favor, muchachos, ante el más mínimo problema o sobresalto cada vez que se encienda alguna alarma, simplemente levanten la mano (sí, como en el colegio) y digan lo que está pasando, expongan claramente el problema y, lo más importante, comiencen a pensar en la solución, NO EN LAS EXCUSAS.  Este esfuerzo ayudará a centrar la discusión en la respuesta al problema y no en el problema mismo. Usualmente, la gente que se centra únicamente en el problema termina empantanada en las dificultades, no avanza, se estanca.

 

 

El Director de Proyectos ideal

A partir de lo dicho, sobre el factor humano, nos preguntamos ahora: ¿cuáles son las habilidades con las que debe contar un Gerente de Proyectos para minimizar el impacto frecuentemente negativo de este ingrediente aleatorio de todo proyecto? Porque, a nuestro juicio, resulta evidente que la mejor manera de disminuir la probabilidad de una eventual irrupción negativa de este elemento irreductible es el adecuado desarrollo y manejo de los recursos humanos al interior de las organizaciones. En verdad no hay otro camino, a no ser que se pretenda llenar las organizaciones de robots especializados, en cuyo caso los eventuales yerros serán de otro tipo y se hablará del “factor no-humano”… pero esa es otra historia (Nota al margen: sin duda alguna, en el 2050 los expertos en proyectos se verán en la tesitura de analizar esas otras experiencias). Así, la destreza en el manejo de los recursos humanos deviene en ser un factor fundamental a la hora de prevenir las consecuencias perjudiciales de los constantes yerros, omisiones, ineficiencias y conflictos surgidos a partir de la participación humana en proyectos donde la colaboración resulta fundamental. Hacerlo implica situar este elemento en un área menos peligrosa donde una correcta planificación, una metodología de trabajo adecuada y una eficaz automatización de procesos generen un cambio de cultura organizacional que minimice el riesgo de la emergencia de este factor, haciéndolo menos imprevisible. A fin de cuentas, tenemos que tener claro que las personas siguen un modelo. Si un líder no delega y no se preocupa del desempeño superior de cada miembro del equipo, lo más seguro es que las personas se sentirán inseguras, presentarán un desempeño inferior y no responderán adecuadamente frente a los imponderables… por miedo. Por eso, en el caso del puente Cau Cau, es posible constatar que falló toda la cadena, el diseño, la ejecución, el montaje, el control de calidad, la inspección, el aseguramiento de calidad, etc. Ética y liderazgo Entre estas cualidades que mencionamos, una de las más importantes es la ética. Se define la ética comoel estudio racional de la moral, la virtud, el deber, la felicidad y los buenos hábitos de vida. Tenemos que tener en cuenta que estamos hablando del principio rector de todo el actuar humano. Detrás de todo lo que hacemos y decimos –y también de lo que no hacemos y no decimos– está la ética, en tanto que elemento orientador de la acción humana en un sentido racional. Este concepto ha cobrado tanta importancia en el mundo de los proyectos que el propio Project Management Institute (PMI), ha creado un Código de Ética y Conducta Profesional del PMI que todo buen Director de Proyectos debiera conocer. El origen de este documento, según se afirma en sus páginas, se basa en una encuesta aplicada a profesionales de la comunidad global de la dirección de proyectos a los que se les solicitó que “identificaran los valores que conformaban el fundamento de su toma de decisiones y que guiaron sus actos. Los valores que la comunidad global de la dirección de proyectos definió como más importantes fueron: responsabilidad, respeto, equidad y honestidad”. Todo este código del PMI se sustenta en estos cuatro valores. Se desprende de esto que si todo lo que hiciéramos estuviera preñado de respeto por las personas y de cierta disposición hacia la imparcialidad de juicio, además de la búsqueda de la excelencia en el desarrollo del quehacer profesional y el sentido de responsabilidad por las consecuencias de nuestras acciones –y si pudiéramos promover en los equipos de trabajo este tipo de valores–, la incidencia del factor humano, en tanto que trasunto de las debilidades humanas propiamente tal, sería minimizada en alto grado. Claramente, en el caso del puente CauCau, donde nadie asumió la responsabilidad del grueso error en la instalación de las plataformas, con todas las partes esgrimiendo toda clase de excusas, sin mencionar el grotesco espectáculo de las acusaciones cruzadas que se ventilaron por la prensa, es fácil discernir una debilidad en este aspecto. Es decir, para decirlo con toda claridad: lo único que les preocupó a los responsables fue salvar el pellejo. Evidentemente, en este tipo de situaciones se detecta a las claras ciertas fallas en la clase de liderazgo implicado. Una definición muy usada a fin de exponer el fundamento del liderazgo personal es decir que un líder es “aquella persona a quien seguiríamos a un lugar al que no iríamos solos”.A su vez, en un artículo anterior decíamos: Una organización puede tener una planificación apropiada, disponer de mecanismos de controladecuados y de procedimientos organizativos perfectos en la teoría… pero sucumbirá si no encuentra los líderes correctos para gestionar su proyecto corporativo.En el lado opuesto, muchas organizaciones con una planeación deficiente y malas prácticas organizacionales han sido capaces de sobrevivir gracias a la presencia de liderazgos dinámicos y efectivos en sus planos gerenciales. En este caso, cuando nos damos cuenta de la actitud de abandono de barco de todos los involucrados, se hace notar la falta de líderes capaces de aplicar en su accionar un mínimo de ética que los lleve a buscar la viga en el propio ojo antes queoptar por esconder la cabeza en la tierra y echarle la culpa al del lado. El liderazgo efectivo, capaz de hacer prosperar negocios y naciones, ha de estar centrado en principios sólidos y valores a toda prueba. El cumplimiento de los compromisos, la integridad, la honestidad, la responsabilidad, forman parte del ADN del liderazgo señero de los precursores en todos los campos. Hay algo de heroísmo en la disposición de ánimo de un líder de verdad. Lamentablemente, tras el lamentable espectáculo del puente CauCau, si nos mostraran de improviso una lámina del test de Rorschach, de seguro se nos vendría más fácilmente a la cabeza la figura de un ratón que la de algún Lancelot de nuestros tiempos. En fin… c’est la vie.

El fiasco del puente Cau Cau: Lecciones a tener en cuenta

caucau-foto_0210-L0x0Chile ha hecho noticia por estos días… pero no de un modo que nos permita a los chilenos sentirnos muy orgullosos que digamos.  Nos referimos, por cierto, al tristemente célebre episodio del puente Cau Cau, que se ha prestado para todo tipo de comentarios sarcásticos en las redes sociales. La estructura, que une la ciudad de Valdivia con la isla Teja, fue concebida para convertirse en el primer puente basculante del país. Como es ya de público conocimiento, el puente, que tuvo un costo total de unos 30 millones de dólares y que debía ser inaugurado a fines de enero, presentó un error de instalación digno de una película de Cantinflas.

El problema, que se reveló cuando las obras entraban en su fase final de ejecución, tiene su origen en el siempre voluble e impredecible factor humano –el talón de Aquiles de cualquier proyecto u obra humana−, lo que nos recuerda que, con frecuencia, los grandes planes pueden venirse abajo por pequeños detalles. En relación al puente Cau Cau, hubo un error en la instalación de sus plataformas móviles,  las que fueron instaladas del lado equivocado. Es decir, los brazos del puente, que deben elevarse para dejar paso a las embarcaciones, se instalaron al revés.

Por supuesto, el gobierno chileno responsabilizó del error a la empresa constructora española Azvi, con sede en Andalucía, que está a cargo de los trabajos. Esta empresa tiene experiencia acreditada en el rubro… pero algo falló.

El episodio trae a la memoria otros tantos fiascos en diversos rubros que han sido un llamado de atención respecto al modo como se hacen las cosas a veces en Chile, como la caída del puente Loncomilla en 2004, la fallida demolición del puente Huaquén en 2009 –hecho para el cual se había montado un gran show mediático que después le jugó en contra al gobierno de turno−, el fracaso del Fasat-Alfa –el primer satélite chileno, construido a medias entre la Fuerza Aérea de Chile y la empresa británica Surrey Satellite Technology Ltd. (SSTL), que fue lanzado en agosto de 1995 al espacio, pero que por un problema imprevisto no pudo separarse del satélite ucraniano Sich-1, por lo que nunca orbitó la Tierra en forma independiente−, entre otros. Igualmente, cómo olvidar el trauma de las casas Copeva, el fracasado tren al sur del presidente Ricardo Lagos, el bochornoso lanzamiento del Transantiago, etc.

¿No es interesante analizar esta clase de casos? Como expertos en proyectos no podemos quedarnos sentados en primera fila sin meter mano en esto, por más que el componente político asociado a esta clase de proyectos sea un elemento distorsionador a tener en cuenta. Digo, a lo menos resulta interesante analizar los errores en que a veces incurre gente inteligente y preparada para echar luz sobre las cosas que jamás se deben hacer en un proyecto.

La pregunta es una sola: ¿por qué fallan los proyectos?

Lo primero que es posible observar cuando queda en evidencia un fiasco como los mencionados, es que todos los involucrados se ponen de espaldas contra la pared (tal vez intentando proteger esa parte multipropósito de la anatomía humana ubicada en la base posterior de la columna vertebral) con cara de “yo no fui”. Por un instante, pareciera que todos quisieran mirar el incidente catastrófico desde la vereda del frente –situación que a veces se prolonga por años−, como niños pillados en falta. El problema está ahí, estallándole en la cara a todos, pero nadie lo enfrenta. Finalmente, el proyecto se atrasa, suben los costos, se anuncian medidas (como por ejemplo, el cobro de las boletas de garantía), todos los involucrados se defienden, deslindan responsabilidades y nadie se compromete con el proyecto, con el resultado final, etc.

Y aun llegado el caso en que se cobren las boletas de garantía –lo que muchas veces se anuncia como la gran solución–, el proyecto se atrasa igual, con el obvio impacto en los costos. Porque no podemos dejar de mencionar que el cobro de la boleta de garantía es un tema meramente contractual. Y aquí la pregunta clave es: mientras todos se preocupan de los temas contractuales, ¿quién se preocupa del proyecto?

 

El factor humano

Captura-de-pantalla-2014-01-10-a-las-11_02_59-550x360En el caso del puente Cau Cau, se dijo, entre otras cosas, que los brazos venían mal etiquetados desde España, o que estaban mal construidos, y también que hubo negligencia en la fiscalización del Ministerio de Obras Públicas e incluso se denunciaron presiones del gobierno para que la obra se terminara antes de plazo de modo que el presidente Piñera pudiera alcanzar a inaugurarlo antes de entregar el mando.

El caso es que, haya sido donde haya sido en la cadena de procesos, alguien se equivocó… y de ahí en adelante ningún involucrado detectó el error original, en caso de haber habido uno solo. Es decir, la incidencia del “factor humano”, en tanto que debilidad de todo proyecto, se multiplicó por el número de responsables en todas las instancias que no se dieron cuenta de lo que estaba ocurriendo. La enseñanza es simple: con frecuencia un pequeño error, mantenido en el tiempo, se transforma en un error de proporciones.

Es así como un minúsculo detalle puede desmoronar un gran proyecto. Esto trae a la memoria el muy citado ejemplo de la fracasada conspiración de Lucio Sergio Catilina, un conocido político romano de la época de las guerras civiles que militó en el partido popular o democrático enfrentado al poderoso grupo oligárquico que representaba Cicerón. Según el relato de Salustio, la conspiración de Catilina (año 63 a. de C.) fracasó, entre otras razones, porque una mujer llamada Fulvia, amante de uno de los conjurados, le contó los planes de los rebeldes a una cercana de Cicerón. De este modo, gracias a la indiscreción, éste pudo reaccionar a tiempo y montar una eficaz campaña contra los conjuradores desarticulando sus planes y disuadiendo a Julio César y Craso, que en un principio apoyaron la conjura, de comprometerse en la aventura. Es decir, un simple chisme estropeó los planes de políticos avezados de la todopoderosa república romana, alterando el curso de los hechos. Es casi cómico pensar en ello, pero toda la historia de Roma pudo haber sido muy distinta si Fulvia hubiese mantenido cerrada su boca.

En efecto, el “factor humano” puede hacer que cualquier gran organización sucumba por causa de un pequeño error de un funcionario o un stakeholder anónimo. Estamos claros que en el caso del bochornoso episodio del puente Cau Cau la opinión pública, como habitualmente ocurre en estos casos, jamás llega a conocer la identidad del o los responsables del desaguisado −a no ser, claro está, que se trate de un funcionario menor, en cuyo caso caerán sobre él las penas del infierno−, ni menos a resarcir al Estado o a los afectados por las pérdidas ocasionadas. Pero nos interesa decir algo respecto de las medidas que debe tomar toda organización, ya sea pública o privada, para disminuir la incidencia de este tipo de factores en los proyectos que se llevan a cabo.

Una vez más, una cuestión de liderazgo…

¿Hemos de pensar que los involucrados en la construcción del puente Cau Cau sean una manga de ineptos e incompetentes? No lo creo. Más bien pienso que es muy probable que sea la propia dinámica de toma de decisiones de las distintas organizaciones envueltas en el lío (Estado, empresa constructora, proveedores, etc.) la causante de que los profesionales involucrados se comportasen como si lo fueran. Porque, como lo hemos dicho infinidad de veces, no es extraño en modo alguno que gente inteligente pueda actuar en ocasiones con mucha torpeza.

Por ejemplo, suele suceder que en muchas organizaciones la discrepancia sea mal vista (¿se acuerdan del cuento del traje del emperador?), por lo que es usual que muchos directivos, expertos y profesionales de prácticamente cualquier área –incluyendo políticos–, arrellanados en sus cómodas posiciones, opten por el silencio prudente antes que correr el riesgo de plantear sus dudas y discrepancias ante altos mandos especialmente intolerantes con la crítica. En este caso, ante esta actitud cobarde o cómoda de las partes, lo que cabe hacer es sospechar de los estilos de liderazgo impuesto en dichas organizaciones.

Este tema está asociado al de los riesgos e issues en los proyectos. Muchas veces me ha tocado escuchar a gerentes de proyectos decir: “Este proyecto no tiene riesgos, por lo tanto está bien, es un buen proyecto”. En efecto, mucha gente cree que los riesgos y problemas son negativos y que es mejor esconderlos. El pensamiento se expresa más o menos así: “si digo algo que está mal o que complica a la jefatura me pueden despedir”. Vivimos del susto, por eso siempre andamos escondiendo la cabeza o con esa parte de cuerpo que mencionamos antes contra la pared.

Es puro temor al reto, al castigo, simple temor al fracaso: así no se crece. En relación a esto mejor nos valdría seguir el consejo de Tom Watson, fundador de IBM: “Si quieres tener éxito, duplica tu tasa de fracasos”. Le ponemos la firma a ese sabio consejo.

Trabajo en equipo

Algo similar ocurre con el trabajo en equipo cuando este es entendido como una suerte de trabajo de rebaño donde la sabiduría del grupo es reemplazada por una suerte de adaptación colectiva a la voluntad de un liderazgo insubstancial o poco visionario. Piénsese, por ejemplo, en los miembros de la tripulación del Titanic o en más de algún directivo de la White Star Line, que prefirieron callar obedientemente aceptando las órdenes absurdas y temerarias del capitán Smith y de J. Bruce Ismey, el presidente de la compañía, que terminaron con la vida de buena parte de los pasajeros y tripulación del barco “insumergible”.

No es menor este detalle. En general, los proyectos de gran envergadura necesitan trabajo en equipo y mucho sentido autocrítico. Altos mandos súper inteligentes y súper preparados –entiéndase, de curriculum impecable–, pero arrogantes y acríticos, son menos deseables que altos mandos de inteligencia media y abiertos a la crítica, el debate, el examen de conciencia.

Aquí también nos encontramos con un tema muy interesante. Es que los mismos Gerentes de Proyectos no tienen la expertise y dominio necesario en las así llamadas habilidades blandas. En rigor, lo deseable es destinar el 80% del tiempo a temas comunicacionales y relacionales, y solo el 20% restante a temas técnicos. Sin embargo, mi experiencia de 25 años en el mundo de los proyectos me ha enseñado que ocurre exactamente todo lo contrario: se privilegian los temas técnicos muy por sobre las habilidades blandas. Pero resulta clave que un buen líder sea el primero en levantar la mano y decir “YO FUI, ES MI RESPONSABILIDAD” y defender a su equipo cuando las cosas no salen bien… y que cuando salgan bien, él (o ella) se ubique detrás de la línea de su gente. Eso es elegancia pura, impecabilidad, liderazgo del mejor.

En fin, sin duda algo o mucho de esto que comentamos aquí ha de haber ocurrido en el caso del puente Cau Cau. Vamos a continuar hablando de las enseñanzas que podemos extraer de este caso.

(CONTINUARÁ)

Comunicación y Liderazgo: Desafíos

3-hs-1-liderazgoHace unos días me encontraba en una reunión de carácter social. La noche transcurría con lentitud. Estaba un poco aburrido, esperando la hora de irme a casa. En cierto momento decidí salir al balcón para respirar un poco de aire fresco. La ocasión fue aprovechada por una persona —a la que solo conocía muy superficialmente— que se acercó a mí para narrarme su dramática historia. El pobre sujeto, con el que nunca tuve un lazo personal, me contó que había sido abandonado por su mujer, que lo querían alejar de sus hijos, que estaba con problemas en el trabajo, etc. Me dio todo tipo de detalles de su terrible situación personal. Como consecuencia de todo esto había caído en una profunda depresión, no podía dejar de beber, se sentía solo y desgraciado, esas cosas. Obviamente, empaticé con él, me dio pena su terrible realidad, pero no pude dejar de pensar en lo casi grotesco de la situación en que me puso. Después de todo, ¡prácticamente no lo conocía!

En ese momento tomé nota mental de aquello a lo que iba a referirme en este artículo: cierta curiosa característica de la comunicación humana. Siempre, claro está, desde el punto de vista de las disciplinas relacionadas con el liderazgo y la Dirección de Proyectos.

Definición de los tipos de comunicación

Bien, vamos. Básicamente la comunicación tiene dos componentes o niveles. Por una parte tenemos el contenido o mensaje propiamente tal, y por otra la definición de la relación específica que existe entre el emisor del mensaje (o comunicante) y el receptor. Esta es una cuestión clave cuya importancia no debe nunca minimizarse.

Me explico, el mismo mensaje adquiere connotaciones completamente disímiles en función de la relación entre los participantes de un hecho comunicativo. Por ejemplo, el mensaje “préstame tu lápiz” tiene una connotación cuando el tipo de relación es simétrica —definida por la existencia de un status similar entre el emisor y el receptor— y otra muy distinta cuando existe una diferencia de status entre uno y otro. Este último tipo de relación recibe la denominación  de complementaria.

Si es el “jefe” quien dice “préstame tu lápiz”, uno sencillamente le presta el lápiz… ¿o no? Por supuesto, el mensaje “préstame tu lápiz” no suena tan bien en sentido opuesto, cuando es el subordinado el que lo emite. De darse el caso en que sea éste quien tenga que pedirle el lápiz a su jefe, el mensaje ha de tener, por lo general, una pequeña variación: “¿Me prestas tu lápiz, por favor?”. ¿Se entiende?

En el mundo laboral la naturaleza de las relaciones simétricas es casi siempre inestable, ya que suele estar influida por el estado emocional de las partes o por la natural propensión de unos y otros a tratar de ascender en la jerarquía de la empresa, lo que obviamente rompe el plano de igualdad preexistente.

Por el contrario, las relaciones complementarias son mucho más estables, a no ser que una de las partes —por lo general la parte subordinada— desee convertir una relación complementaria en simétrica, en lo que comúnmente puede ser entendido como una lucha de poder, o cuando hay confusión de roles o falta claridad en el diseño de responsabilidades de una compañía.

En realidad, muchas veces, en relación al clima laboral lo que cuenta no es el contenido del mensaje en sí —es decir, lo que decimos o intentamos comunicar—, sino cómo lo decimos. No puedo hablarle al “jefe” como si ambos estuviéramos en el mismo plano, y tampoco puedo referirme a un compañero de trabajo o colaborador como “desde arriba”, como si nuestra relación fuera del tipo complementario.

Esto, que suena a Perogrullo, no es tan simple. Usualmente en la definición de los tipos de relación nos encontramos con una fuente de conflictos permanente al interior de las organizaciones. Si no lo cree, pregúntese cuántas veces ha oído usted esta expresión: “¿Y este(a) quién se cree?”.

Esta es casi una ley: a menos que las dos partes estén de acuerdo en la definición, habrá conflictos. Es lo que me pasó con el sujeto que me abordó en la fiesta: él me hablaba como si fuéramos amigos, contándome intimidades de su vida personal… y yo me sentí extremadamente incómodo. Después de todo, ¡éramos extraños!

Este punto es particularmente delicado para los Directores de Proyectos ya que muchas veces los integrantes de su equipo de trabajo no pertenecen a su círculo habitual, no son “su” gente, siendo en verdad asignados desde otros grupos funcionales de la empresa. En estos casos es muy importante la capacidad del líder para influir en su equipo. El liderazgo en estos casos no se basa en la autoridad, sino en la habilidad para persuadir, inducir y motivar a los integrantes del equipo.

Saber influir en los demás

En todo hecho comunicativo es posible distinguir un componente cognitivo y uno emocional. Las emociones pueden ser perfectamente descritas como el combustible de la acción. En las emociones hemos de buscar la motivación que nos impulse a la acción; de ahí que nunca deba menospreciarse la importancia de su efecto. De esta característica de la comunicación proviene la enorme relevancia de la inteligencia emocional.

El otro componente importante —el elemento cognitivo— tiene mucho que ver con el relato de la realidad que seamos capaces de construir. Y hablamos aquí de una suerte de espacio compuesto de muchos niveles: el plano personal, el interpersonal, el corporativo, etc. Conseguir que todos estos “relatos” converjan es, sin duda, uno de los objetivos de todo buen líder. No se trata de aplastar simplemente el relato ajeno, en especial de los subordinados, sino de motivar la confluencia de intereses que será la base del alineamiento deseado.

El buen manejo de las emociones ayuda a la construcción de un modelo mental funcional a los objetivos organizacionales y a la misión corporativa. Esto permite esta convergencia de pensamientos, voluntades y conductas de todos en pos del bien común. De ahí la importancia de la mano experta de un líder que sea capaz de allanar el camino de ese alineamiento colectivo. La destreza en el arte de transmitir el mensaje es la clave de este desarrollo.

Entonces, resumiendo: definición clara de los tipos de comunicación que han de darse al interior de la organización, manejo inteligente de las emociones y construcción de un relato común, constituyen la base de una estrategia comunicacional efectiva.

Se preguntará usted, como me pregunto yo ahora: ¿y todo esto por un tipo que nos abrumó con sus penurias en una fiesta aburrida? Sí, todo esto por un tipo que nos abrumó con sus penurias en una fiesta aburrida. Es que uno nunca deja de ser un Director de Proyectos.

Hasta la próxima publicación.

El shock del futuro en las empresas (Parte 2): La inteligencia colectiva y la sabiduría de los grupos

ou1frkHola amigos, tanto tiempo que no escribo. Hace varias semanas hablábamos sobre el avasallador avance de la cibercultura, que obliga a las empresas a abrirse a las nuevas tendencias que la sociedad del conocimiento y la información va modelando a partir del vértigo de los nuevos sucesos en este campo.

Si el mundo fuera un jinete que cabalga por una pradera, en el presente pareciera que el suelo se fuera formando a medida que el caballo (la tecnología) avanza rumbo al horizonte. Las riendas que le permiten al jinete controlar el paso de su corcel están tejidas con las hebras que su propia inteligencia y perspicacia ponen en juego. Cada paso del caballo parece un gran salto al vacío. No hay más: ya no sirven los caminos viejos…

Hablamos también del Tren de Claves y de la verificación de un hecho insoslayable: la conversación global del mundo híper conectado está socavando las bases de las antiguas jerarquías. Ya no basta con ser inteligente, hay que saber conectarse a la inteligencia colectiva. La cibercultura ha reemplazado los antiguos tejidos socioculturales por una membrana tan elástica y maleable como el pensamiento. Los libros y los dogmas se nos antojan áridos, pesados y poco dúctiles comparados con la potencialidad infinita de las miles de millones de conversaciones que se producen a diario por Internet.

Antiguamente el diálogo entre las empresas y los consumidores era jerarquizado y unidireccional. Hoy en día la unidireccionalidad es sinónimo de torpeza. Este concepto es útil tanto al exterior como al interior de las organizaciones y debe ser tenido en cuenta por todo buen Director de Proyectos.

Globalidad y localidad. Las nuevas formas de conversación

El sociólogo español Manuel Castells plantea que la sociedad y la economía globales se caracterizan, en lo esencial, por su capacidad para funcionar en tiempo real como una unidad a escala planetaria. Con todo –señala Castells−, en la economía de la sociedad de la información “no todo es global, sino las actividades estratégicamente decisivas: el capital que circula sin cesar en los circuitos electrónicos, la información comercial, las tecnologías más avanzadas, las mercancías competitivas en los mercados mundiales, y los altos ejecutivos y tecnólogos. Al mismo tiempo, la mayoría de la gente sigue siendo local, de su país, de su barrio, y esta diferencia fundamental entre la globalidad de la riqueza y el poder y la localidad de la experiencia personal crea un abismo de comprensión entre personas, empresas e instituciones”.

Pues bien, sólo las empresas capaces de salvar ese abismo prevalecerán. Si bien es cierto que en el presente a las empresas se les ha facilitado hasta cierto punto el proceso de personalizar su relación con el cliente −disminuyendo simultáneamente costos y precios, con el consiguiente incremento de los beneficios económicos−, está el peligro de que la falta de comprensión y adaptación a las nuevas reglas dificulte la competitividad de aquellas organizaciones que no sean capaces de gestionar el cambio.

Algunas grandes empresas han aguzado el oído y se han puesto a la altura. Se han dado cuenta de que en este escenario no es tan importante saber decir, sino saber escuchar. Estas compañías están cada vez más pendientes de lo que se dice en Internet. La voz de los sin voz es la ola que deben surfear para no morir en el intento de mantenerse a la altura de los desafíos en un mercado global cada vez más competitivo. Sin embargo, muy pocas se atreven a entrar en la conversación. Han aprendido a escuchar, es cierto, pero aún no aprenden a conversar.

Muchos encargados de la comunicación corporativa piensan aún en términos del mensaje que quieren transmitir al mercado pensando exclusivamente en su target o “público objetivo”. Lo que no han entendido es que el modelo tradicional de emisor-mensaje-receptor ha dado un vuelco radical. Ya casi no hay receptores pasivos en el mercado, o por lo menos su número va disminuyendo drásticamente pues son una especie en extinción. La gente se está acostumbrando cada vez más a opinar, juzgar, discutir, demandar, exigir, etc.

Es a esto a lo que se refiere el Manifiesto Cluetrain cuando dice que “los mercados se vuelven más inteligentes, más informados y más organizados”.

“No hay secretos”, dice la tesis 12 del Manifiesto (ya citada en el artículo anterior): “El mercado en red sabe más que las empresas acerca de sus propios productos”. Esto refuerza la idea de que “las personas que participan en estos mercados interconectados han descubierto que pueden obtener mucha mejor información y soporte entre sí mismos que de los vendedores. Ya basta de la retórica corporativa acerca de añadir valor a productos de consumo general” (tesis 11).

Vale la pena repetir estos conceptos para que vayan penetrando en nuestras mentes (queramos o no, hemos de hacerles un sitio ahí: representan un nuevo paradigma y han venido para quedarse).

El valor de las ciberpersonalidades

Con la Web 2.0 han aparecido nuevas formas de relacionarse en las que los consumidores, en virtud de la libertad casi ilimitada que existe en la red para aportar información y compartir conocimientos, pueden construir nuevos contenidos colaborando entre ellos, aportando nuevos datos, ideas, perspectivas, etc.

Lo relevante, desde el punto de vista de la Dirección de Proyectos, es que esta conversación global se replica incesantemente a través de las intranet corporativas, siempre y cuando las organizaciones no le pongan coto. El liderazgo del futuro ha de tener siempre en cuenta que tiene, en los propios equipos de trabajo existentes al interior de las empresas, la cabeza de playa que necesita para ganar terreno en los mercados. Todo lo que deba saberse sobre las nuevas tendencias del mercado, que antiguamente se conocía únicamente a través de los estudios de mercado, hoy es posible capturarlo con sólo prestar atención a la libre conversación de los empleados del conocimiento, que son un subproducto de la cibercultura.

Ha de tenerse en cuenta que las personas ya no son sólo lo que aparentan. Además de personalidad propia, cada individuo cuenta con una ciberpersonalidad que le permite interactuar dentro del mundo virtual de manera cómoda. Este hecho no ha sido suficientemente aquilatado al interior de las organizaciones, que dilapidan así un nexo invaluable con la realidad de aquel suelo del que hablábamos al principio, ese que constantemente se rehace a partir de las zancadas del caballo de la tecnología.

La ciberpersonalidad de los trabajadores del conocimiento es un activo desaprovechado por las empresas. Este recurso, tantas veces pasado por alto, les permitiría a las compañías conectarse con las ciberpersonalidades de sus clientes potenciales, permitiendo así un enriquecimiento invaluable del flujo de información en ambos sentidos, que ha de ser el propósito sine qua non de las estrategias comunicacionales corporativas. Es a este hecho al que se refiere el Manifiesto Cluetrain cuando señala que estas “dos conversaciones quieren encontrarse” (la del mercado y la que se da al interior de las empresas).

La sabiduría de los grupos

Lo dicho cobra especial relevancia cuando se toma en cuenta la hipótesis de la sabiduría de los grupos.

Sea en el ámbito que sea, es usual que se tienda a favorecer la opinión de los expertos. Esto es así pues se considera que sólo una persona con experiencia y conocimientos profundos  en un área o materia en particular es capaz de emitir juicios correctos en relación a dicho campo de acción.  Sin embargo, hay evidencia más que contundente que apunta a que las decisiones tomadas colectivamente por un conjunto de personas suelen ser más atinadas que las decisiones tomadas sobre la base del conocimiento individual de un experto en particular.

El escritor y periodista norteamericano James Surowiecki plantea en su libro The Wisdom of Crowds (2004) que “en el grupo hay más inteligencia que en los miembros más inteligentes del grupo”. Según Surowiecki, la combinación de información que se da en los grupos humanos termina en decisiones que son a menudo mejores que las que podrían haber sido tomadas en forma individual. Por el contrario, cuando se da el caso de malas decisiones tomadas colectivamente (como en el caso de la tragedia del transbordador espacial Columbia) lo que ocurre es que la inteligencia cooperativa falla porque los miembros del grupo en vez de pensar por sí mismos intentaron imitar el pensamiento de los otros.

La sabiduría de los grupos establece de manera taxativa que muchas inteligencias trabajando juntas producen mejores resultados que una sola, por más experta y brillante que esta sea. Esta premisa se cumple incluso cuando muchos integrantes del grupo disponen de información superficial sobre el problema a analizar.

El trabajo de Surowiecki propone cuatro condiciones fundamentales para alcanzar la máxima expresión de la inteligencia colectiva:

  • Diversidad de opinión (cada persona debería tener información privada, aún si es sólo una interpretación excéntrica de los hechos conocidos)
  • Independencia (las opiniones de los individuos no deberían ser determinadas por las opiniones de los que los rodean)
  • Descentralización (los individuos deberían poder especializarse y recurrir al conocimiento local)
  • Agregación de la información (deberían existir mecanismos para agregar la información de los individuos y convertir los juicios privados en propuestas colectivas de soluciones a los problemas que se planteen)

La presión del entorno 2.0

De este modo, tanto las condiciones de la cibercultura que se dan en el contexto de la economía globalizada, como los trabajadores del conocimiento, presionan para un cambio de paradigma en la mentalidad corporativa. Cada vez más se hace necesaria la integración del entorno 2.0 al quehacer de la empresa. Esta es una realidad insoslayable que los Directores de Proyectos hemos de tener siempre a la vista.

Para finalizar, cito una frase que leí una vez, no recuerdo donde: “mientras las empresas van por las escaleras, los usuarios de Internet (léase clientes, público, trabajadores del conocimiento, etc.) van por el ascensor”.

La felicidad en los negocios

El éxito consiste en obtener lo que se desea. La felicidad en disfrutar lo que se obtiene” Ralph Waldo Emerson

felicidad-empresarial

Hace unos días me encontré para tomar un café con un amigo empresario, un hombre exitoso, y le pregunté, refiriéndome a su actividad empresarial: “¿Por qué haces lo que haces? ¿Eres feliz, eres un hombre realizado?”. Ojo, que le estaba formulando la pregunta del millón a un hombre que lo ha ganado todo en la vida, un hombre exitoso, envidiado y admirado por muchos.

Su respuesta fue:

— ¿Feliz? Yo no hago lo que hago para ser feliz. Lo que me hace feliz son otras cosas, como la familia, mis hijos… esas cosas.

Y yo me quedé pensando: ¿cómo puede uno disociar la felicidad del trabajo? ¿Cómo puede un hombre que ha creado empresas, un emprendedor, separar su actividad laboral con lo que lo hace feliz en la vida? Porque, a fin de cuentas, ¿cuál es el fin último de toda empresa?

La respuesta no es tan simple como pareciera a simple vista. ¿Para qué se crean empresas en el mundo? La primera respuesta que se le viene a la menta a la mayoría de la gente es “para ganar dinero”. Sin embargo, para hacer dinero también puede uno acometer otras acciones, como asaltar un banco, traficar armas o especular en el mercado accionario.

¿Qué otros fines tiene en sí misma todo empresa? Vamos viendo respuestas posibles: crear algo tangible, dar trabajo, dejar huella, perdurar en el tiempo, responder a necesidades del mercado, etc. Aquí comenzamos a hilar más fino. Se crean empresas para satisfacer necesidades de las personas. Es decir, las empresas se crean a partir de las necesidades de sus clientes o usuarios.

Bien, esa respuesta es perfecta para explicar el tema hacia “afuera”. ¿Pero agota esa explicación todo el asunto? ¿Cuál es la motivación fundamental del empresario? ¿Ganar dinero, poder, posición, estatus?

Es aquí donde la respuesta de mi amigo careció de profundidad. Y es esta carencia de profundidad, muy común en el medio de los negocios, la que determina el paradigma de liderazgo que cada uno asume en función de su actividad particular en esta área clave de la economía de cualquier país.

No se crea que nos desviamos del tema de la dirección de proyectos. No es así. La forma en que se asuma el modo de ejercer el liderazgo a nivel organizacional tiene una implicación directa en cómo ha de ejercerse la dirección de proyectos al interior de las empresas.

Sostenemos que la razón de ser de una empresa no se agota en el cumplimiento de los objetivos básicos de todo negocio: satisfacer necesidades de los clientes o usuarios, ganar dinero, permanecer el tiempo, etc. Hay otra dimensión del asunto que debe considerarse con toda seriedad: el factor interno asociado a la calidad de vida. Pues tan importante como cumplir con estos objetivos esenciales de toda organización es cumplir con las expectativas de todos los actores sociales involucrados, es decir, de los empleados, de la comunidad donde opera la empresa, los proveedores, etc. La empresa es un continuum hacia afuera y hacia adentro.

Y aquí cobra sentido la pregunta a mi amigo, pues si bien las empresas han de satisfacer necesidades de las personas, ¿no es legítimo también que satisfagan las expectativas y necesidades de todos los stakeholders involucrados en su accionar?

¿No es la pregunta sobre la felicidad en el ámbito laboral una interrogante que apunta al núcleo mismo de la supervivencia de las empresas frente los desafíos del siglo XXI? ¿Podrán las empresas organizadas a la antigua, fundadas bajo la vieja receta de obtener el máximo usufructo a partir de un mínimo esfuerzo por implementar modelos a escala humana que consideren la felicidad y la realización personal de los individuos, sobrevivir en el mercado globalizado ante el avance de los nuevos modelos basados en los imperativos de la sociedad del conocimiento y la información? ¿No será la interrogante sobre la felicidad personal de los individuos algo así como un imperativo económico y moral imposible de soslayar a estas alturas?

Permítame el lector hacer un salto aquí para llevar el tema a nivel de los Estados. En 1972, el cuarto rey de Bután, de nombre Jigme Singye Wangchuck, introdujo el concepto de Felicidad Interna Bruta (FIB) como respuesta a la problemática de la constante pobreza económica de su país. El concepto calzaba a las maravillas con las peculiaridades de la economía de Bután, un país culturalmente marcado por la religión budista.

A diferencia de los modelos económicos convencionales, que ven el crecimiento económico como objetivo principal de sus esfuerzos, el concepto de FIB se basa en la premisa de que el verdadero desarrollo de una sociedad plenamente humana se encuentra en la complementación del desarrollo material y el espiritual. Ambos irían estrechamente tomados de la mano. De este modo, los cuatro pilares de la FIB son: la promoción del desarrollo socioeconómico sostenible e igualitario, la preservación y promoción de los valores culturales, la conservación del medioambiente y el establecimiento de un buen gobierno. Genial.

No podemos dejar de asociar esta idea notable, surgida en un pequeño país situado en medio de los Himalayas, con el concepto de post-materialismo, postulado en los lejanos 70 por el politólogo Ronald Inglehart. El concepto ha derivado de un más que ambicioso estudio comparativo llamado Encuesta Mundial de Valores (World Values Survey), que los invitamos a conocer.

Según Inglehart, existen numerosas evidencias que apuntan a que las sociedades actuales tienden a organizarse en torno a ideas como la autorrealización y la participación, a diferencia de las sociedades materialistas propiamente tal, que se organizaron pensando fundamentalmente en la seguridad económica y material de los individuos.

Sin que esto último haya dejado ser importante, es un hecho más que relevante que estas nuevas tendencias hayan estado ocupando un lugar cada vez más relevante en los programas electorales desde finales de los años 70 y principios de los 80. De este modo, las sociedades post-materialistas surgirían después de las sociedades materialistas, orientándose hacia una revitalización de los valores individuales.

Y es en este contexto cultural y psicológico, cada vez más volcado hacia los valores, que han de desenvolverse las empresas de hoy y del futuro. Así, hablar de “felicidad en el trabajo”, “felicidad empresarial” o felicidad a secas no es un despropósito en modo alguno en este supuestamente árido mundo de los negocios y de los proyectos.

Decimos esto, fundamentalmente porque toda organización está formada por personas y ya está más que probado a estas alturas que personas felices y realizadas hacen mejor su trabajo. El concepto es simple, incluso de silabario. Lamentablemente, hay muchos que en términos de inteligencia emocional y espiritual, están recién aprendiendo a leer y escribir.

Pero para eso estamos en PMO2Win, para ayudar a nuestros lectores a ampliar sus horizontes conceptuales en beneficio de las empresas del siglo XXI.

Hasta la próxima publicación.

La empresa fluida

la-empresa-versatilYa nos hemos referido suficientemente al hecho de que el mundo se está volviendo cada vez más fluido y volátil. Los cambios vertiginosos que se producen en todas las áreas obligan a las compañías que aspiren a mantenerse en la cresta de la ola –o escalar hasta ella− a orientarse hacia el crecimiento y el desarrollo permanentes, lo cual incluye, inexorablemente, el crecimiento y el desarrollo individual de sus empleados.

La clave de este proceso está en dirigir la voluntad individual y colectiva hacia el perfeccionamiento constante. Otro factor fundamental es la adaptabilidad, la versatilidad, la capacidad de ajustarse constantemente al entorno crecientemente complejo en que se desenvuelve la vida de la organización. La alternativa a este dinamismo es el estancamiento y el fracaso.

Las organizaciones que aspiren a transformarse en líderes de sus propios sectores de actividad deberían volverse conscientes de que la realidad actual de los mercados y los ambientes laborales le imprime a su quehacer la necesidad de darse a sí mismas una estructura interna que facilite y promueva los cambios.

Una empresa fluida es una organización en la que cada miembro es estimulado a crecer individualmente, buscando constantemente la superación de desafíos ajustados a su propia capacidad. La idea es que cada empleado sea capaz de ir más allá de sus propios límites. El primer paso es superar las creencias limitantes de cada individuo respecto de sí mismo. Este paso es fundamental ya que muchas veces, estas creencias cobran la forma de dogmas o de profecías auto cumplidas.

Comprender y aplicar el concepto del flujo es de la máxima importancia para los equipos de proyectos. Un equipo de proyectos en estado de flujo es un equipo enfocado, comprometido, despabilado, responsable, proactivo, etc.

Todo Director de Proyectos ambiciona dirigir equipos así… pero hay que saber cómo se llega a este estado para producirlo. No es llegar y hacer el gol, hay que construir la jugada. ¿Cómo? Para eso estamos en PMO2Win.

Fluir, fluir, fluir

Vamos viendo. Fluir no es sinónimo de dejarse arrastrar por el viento. No se trata de dejarse llevar por la corriente sin esfuerzos. Muy por el contrario, significa cultivar un estado de alerta permanente. Se trata de aspirar a un estado de aprendizaje constante que transforme la vida laboral en un desafío siempre vigente y renovado.

Fluir significa aventurarse en la novedad con los ojos bien abiertos. Se trata de echar cotidianamente la red de nuestras capacidades sobre el mar de información en el que navegamos para pescar ideas, conceptos, intuiciones que nos sirvan, individual y colectivamente, en función de transformarnos hoy en algo mejor de lo que éramos ayer.

Los expertos señalan que cuando las personas son desafiadas de acuerdo a sus propias capacidades, sobre todo cuando estos desafíos se alinean con sus propias metas, es cuando más crecen y disfrutan de sus trabajos. De hecho, se ha descrito esta experiencia como un estado óptimo de motivación intrínseca en la que la persona se encuentra absolutamente inmersa en lo que está haciendo. Las sensaciones involucradas aquí van desde la libertad y el gozo hasta la responsabilidad y el compromiso. Ante estas poderosas emociones, se someten o adormecen otras urgencias temporales, como el paso del tiempo y la necesidad de alimentación o de sueño, entre otras.

Es decir, el estado de flujo individual ocurre cuando el individuo se encuentra completamente inmerso en la actividad que está ejecutando y desaparece la sensación de esfuerzo. El efecto psicológico de este estado es un sentimiento placentero de energía enfocada, de compromiso total y de absoluta responsabilidad.

Entre otras cosas, se ha observado que la meditación, el yoga y las artes marciales pueden mejorar las capacidades de las personas para fluir ya que ayudan a enfocar la atención.

Fluir en el trabajo

Este concepto fue propuesto en 1975 por el psicólogo y catedrático de neurociencias de la Universidad de Stanford, Mihaly Csikszentmihalyi, un destacado investigador de los conceptos de felicidad, creatividad, bienestar subjetivo y diversión. Su idea de flujo (flow) ha sido adaptada a diversos campos.

En una entrevista para la revista Wired, Csikszentmihalyi describió el fluir como “el hecho de sentirse completamente comprometido con la actividad por sí misma. El ego desaparece. El tiempo vuela. Toda acción, movimiento o pensamiento surgen inevitablemente de la acción, del movimiento y del pensamiento previos. Es como si estuviéramos tocando jazz. Todo tu ser está allí, y estás aplicando tus facultades al máximo”.

Es aquí cuando el papel del líder es esencial. Un requisito fundamental para alcanzar el flujo es encontrar un estado de equilibrio entre el desafío de la tarea que se debe acometer y la habilidad de quien la realiza. Si la tarea es demasiado fácil o demasiado difícil no se presentará esta ansiada experiencia de fluir con el trabajo.

Un líder o Director de Proyectos competente, si quiere producir este estado de flujo entre los miembros de su equipo, ha de preocuparse de darle a cada quien la tarea que le corresponde equilibrando las necesidades del proyecto con las capacidades individuales, la motivación, los espacios de libertad, las recompensas, el reconocimiento, etc.

Es decir, sin dejar de lado los aspectos técnicos del trabajo propiamente tal, hay que meterle inteligencia emocional al asunto, perspectiva, visión de conjunto, empatía. Nada ni nadie fluye en los proyectos si no hay armonía entre el contexto laboral y las capacidades y motivaciones interiores de los actores involucrados. Esta situación ideal puede ser descrita como armonía productiva.

Según Csikszentmihalyi, los componentes de una experiencia de flujo son:

  1. Objetivos claros.
  2. Concentración y enfoque (evitar la dispersión a toda costa).
  3. Retroalimentación directa e inmediata.
  4. Equilibrio entre el nivel de habilidad y el desafío.
  5. La actividad ha de ser vista como intrínsecamente gratificante (así no se nota el esfuerzo cuando se ejecuta).

Cuando se dan estas condiciones, los resultados esperados son:

  1. La fusión entre acción y conciencia.
  2. Distorsión del sentido del tiempo (sensación de que el tiempo vuela).
  3. Un sentimiento de control personal sobre la situación o actividad.

Por supuesto, no todos los componentes son necesarios para conseguir una experiencia de flujo.

Recomendaciones

Csikszentmihalyi sugiere varias maneras en que se debe trabajar en grupo de forma que cada miembro pueda alcanzar el estado de flujo, entre ellas citamos:

  • La existencia de espacios de planificación creativa que incentiven el dinamismo, el movimiento, la energía (sillas, paredes decoradas, gráficos, evitar las mesas para facilitar la circulación, etc.).
  • Intentar hacer ver cada tarea como si fuera un juego.
  • Dejarse ir en el proceso.
  • Incorporar cierta dosis de “locura”.
  • Diseño de recreación (gráficos para entradas de información, gráficos de flujo, resumen del proyecto, lugares seguros, pared de resultados, temas abiertos, etc.).
  • Trabajo bien organizado, paralelo.
  • Grupos concentrados en objetivos.
  • Avance de objetivos existentes (prototipo).
  • Incremento de la eficiencia a través de la visualización.
  • Incentivar la idea de que la existencia de diferencias entre los participantes es más una oportunidad que un obstáculo.

Pero, fundamentalmente, no perseguir el éxito. Casi por regla general mientras más busquemos el éxito y lo convirtamos en una meta necesaria, menos probabilidades habrá de que lo consigamos finalmente.

Según el investigador de origen croata, el éxito, al igual que la felicidad, debe ser una consecuencia de la dedicación personal hacia algo más grande que uno mismo. Esto es lo que separa su teoría del flow de las técnicas clásicas de búsqueda de la felicidad.

En palabras de Csikszentmihalyi: “Puede parecer contraproducente argüir que la felicidad y los negocios tienen algo que ver entre sí, pues para la mayoría de las personas, el trabajo en el mejor de los casos, es un mal necesario, y en el peor, una carga. Sin embargo, ambas cosas están inextricablemente unidas”.

Hasta la próxima semana.

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