El liderazgo 3.0

cambio-sin-morir2Para continuar con el tema de la semana anterior, hemos de hablar de lo que se ha dado en llamar el liderazgo 3.0. Este es un tema clave en la Dirección de Proyectos moderna, más aún en tiempos de crisis (léase cambios) como los que vivimos habitualmente.

Pues bien, ¿qué debemos entender por este concepto?

En PMO2Win creemos ante todo entender que hay características positivas de todo tipo de líderes que se dan en cualquier contexto espacial y temporal, es decir, siempre: buena comunicación, empatía, asertividad, etc. Estas cualidades han sido y serán comunes a cualquier líder en cualquier contexto, incluso en un contexto 3.0.

Vamos viendo…

La crisis económica en que se halla inmersa buena parte del planeta ha hecho que se cuestionen fuertemente los tipos de liderazgo basados en la planificación centralizada fundada únicamente en los antecedentes o la información del pasado. Evidentemente, en escenarios predecibles este tipo de liderazgo suele ser exitoso puesto que se basa en el cumplimiento de metas y objetivos que se enmarcan en caminos trazados desde la predictibilidad. En efecto, en escenarios estables es más o menos sencillo trazar vectores de predicción efectivos. Pero en tiempos de incertidumbre la cosa cambia (es el caso de la mayoría de los proyectos). Lo que ocurre con las crisis –con todas las crisis, no sólo con la actual− es que nos vemos inmersos de pronto en escenarios de alta incertidumbre.

En el presente, este hecho de la causa ha puesto de manifiesto la importancia de un nuevo paradigma de liderazgo, incluso en el nivel político. De este modo, es cada vez más frecuente que los expertos en la materia planteen sin ambages que las organizaciones que mejor están sorteando la crisis son aquellas que fomentan tipos de liderazgo flexible. Estos son hechos basados en la observación empírica de la realidad. Este tipo de jefatura se basa en la idea de que han de ser siempre los individuos mejor preparados en cada escenario o eventualidad, independientemente de su grado o cargo dentro de la empresa, los que asuman la responsabilidad de tomar el mando frente a las circunstancias que se presenten. Esto es lo que, de una u otra manera, se ha dado en llamar liderazgo distribuido (es decir, 3.0). Como hemos dicho en otros artículos, un buen “ingeniero” no necesariamente será un buen Jefe de Proyectos.

La realidad descrita representa, evidentemente, un cambio cultural que entraña una profunda revisión del concepto mismo de la jerarquía.

Importancia de la autoestima

Este modelo presupone el reforzamiento de uno de los pilares esenciales del liderazgo en todo nivel: la confianza en sí mismo, la autoestima. Sólo líderes con un alto índice de autoestima son capaces de sortear los desafíos que entraña dirigir una organización 3.0 en que las competencias transversales y el trabajo colaborativo cimentan la base de la superación y el éxito personal y colectivo (que están –dicho sea de paso− cada vez más estrechamente vinculados).

Una buena autoestima permite el fortalecimiento, entre otras características, de dos valores esenciales de todo buen líder: la asertividad y la empatía. Sólo individuos con altas dosis de autoestima son capaces de reconocer las áreas en que precisan la asistencia de otros a objeto de cumplir con sus propias metas.

Es esta característica de los líderes 3.0 la que les permite valorar positivamente la diversidad −por sobre la uniformidad− y el contraste de opiniones −por sobre la mera obediencia−, así como la correcta valoración de nueva información o de perspectivas diferentes respecto de un mismo tema, por sobre la visión unilateral del pasado, estrechamente vinculada a los modelos de liderazgo vertical. Este enfoque abre el camino a la creatividad y la innovación dentro de la organización.

Las nuevas encrucijadas o dilemas del ejecutivo 3.0

Los cambios del ecosistema laboral implican cambios profundos en todas las esferas. Las empresas de hoy han de parecer menos cuarteles militares y más salones de conciertos. En la “guerra” de los negocios se necesitan menos generales y más directores de orquesta. Casi no hay nada más lejano a la idea de un soldado que el arquetipo del empleado 3.0, cada vez más empoderado en la medida que su acervo de conocimientos y competencias se acrecienta.

Es la ola del futuro que arrastra todo vestigio de las viejas prácticas. En el siglo XXI valen menos los galardones que los títulos, y menos los títulos que el talento puro y sin adornos. El liderazgo vertical, en este sentido, se halla en una situación parecida a la de los monarcas absolutos cuando irrumpió con fuerza, de la mano del nuevo paradigma de la Ilustración, la Revolución Francesa. La guillotina, a este respecto, es la propia dinámica de los mercados. Las empresas que se adaptan a los tiempos permanecen y se consolidan; las que no, perecen. No hay más.

La globalización, las nuevas tecnologías, la penetración de Internet, las redes sociales, etc., han democratizado hasta el extremo la producción de ideas y de nuevo conocimiento. Lo que se aprende en la universidad ya no basta. En cuestión de meses emergen nuevas herramientas, nuevos conceptos, nueva información, en distintos niveles, configurando incesantemente nuevas realidades cada vez más complejas. Lo único que permanece es el cambio. Es decir, al comenzar cualquier proyecto no estamos claros en el resultado, por eso necesitamos una organización flexible, abierta y orientada a resultados concretos…esto no está muy lejano a la administración por objetivos.

Al respecto, nos sentimos tentados de citar a Schopenhauer aquí: “El cambio es la única cosa inmutable”. Así, pareciera que de pronto hubiésemos vuelto a descubrir a Heráclito, el oscuro filósofo de Éfeso: “Ningún hombre puede bañarse dos veces en el mismo río…”.

Pues bien, adaptemos la fórmula heracliana a la realidad de las organizaciones de hoy: cada día que pasa trae un mundo nuevo; el devenir fluye como un río en torno nuestro… y nunca podemos llegar a ser los mismos. Lo que ayer era válido, hoy ya no lo es. Estamos sometidos a un permanente replanteamiento de las circunstancias.

Lo que ayer era valioso, hoy ya no lo es. Lo que ayer despreciábamos… hoy adquiere un nuevo cariz. ¿Un ejemplo? El poder de penetración de las redes sociales hace que cada vez más el protagonismo del cliente y/o usuario sea más determinante en la realidad empresarial. Hay líderes de opinión totalmente anónimos que desde sus perfiles en redes sociales pueden subir o levantar el pulgar sobre un producto determinado o incluso sobre el desempeño de una empresa, produciendo cambios insospechados.

Para no perder el control del timón en este escenario complejo, el líder 3.0 ha de ser capaz de administrar toda esta creciente complejidad. La flexibilidad aquí es la clave, por una parte para liderar a empleados cada vez más proactivos y con múltiples habilidades y, por otra, para enfrentarse a consumidores cada vez más empoderados.

Una cualidad que salta a la vista de los empleados 3.0 es su capacidad de aprendizaje. El líder 3.0 ha de asumir que muchas veces sus empleados lo superarán en la comprensión del entorno social, cultural y tecnológico que configura el hábitat de la empresa, pero será capaz de dirigir ese nuevo conocimiento hacia el bien común. Siempre hemos dicho que el director no necesita saber tocar todos los instrumentos de la orquesta, le basta con conocer la partitura y hacer que todos los intérpretes hagan lo suyo de la mejor manera desde su propio espacio.

Incluso en tiempos de crisis extrema no hay que olvidarse de que el que persevera usualmente alcanza las metas, por más que haya incluso que estar permanentemente adaptándolas a los nuevos escenarios. Bertolt Brecht decía que “las revoluciones se producen en callejones sin salida”. Lo mismo ocurre con las grandes innovaciones. No hay que temerle a las crisis, sino al estancamiento, a la inmovilización, a la parálisis. No hay que asustarse por los riesgos en los proyectos, debemos enfrentarlos en equipo, de otra forma no lograremos los resultados esperados.

¿Qué más…? Mucho más, por cierto, pero no hay tiempo. Se nos va una semana más. Como decimos en PMO2Win, a trabajar duro para surfear la gran ola de los cambios por venir.

About these ads
  1. Boris
    21 enero, 2013 en 13:11

    Buen artículo Ignacio. Cóctel de liderazgo, aprendizaje, innovación para el cambio. Acá te comparto 2 videos muy buenos al respecto del liderazgo, desde la música y el futbol, que algo comparten con el management. http://www.youtube.com/watch?v=AJI63rcvn6s

    Un abrazo

    • Ignacio Orrego C.
      22 enero, 2013 en 8:30

      Gracias Boris por tus comentarios y los videos, excelente.
      En mis 23 años de experiencia profesional cada vez me convenzo más de la vital importancia en la gestión de habilidades “blandas”. Gran parte de los problemas en los proyectos tienen relación con temas comunicacionales y no tanto por temas técnicos.
      Todo esto sin importar el sector industrial del proyecto.
      Saludos y gracias de nuevo.

      Ignacio Orrego

  2. lui salfredo alcalá
    5 abril, 2014 en 9:57

    Agradecido por brindar este maravilloso aporte a la comunidad Project Web.

    Luís Alfredo Alcalá

  1. 26 febrero, 2014 en 12:21

Nos encantaria que comentes, gracias

Introduce tus datos o haz clic en un icono para iniciar sesión:

Logo de WordPress.com

Estás comentando usando tu cuenta de WordPress.com. Cerrar sesión / Cambiar )

Imagen de Twitter

Estás comentando usando tu cuenta de Twitter. Cerrar sesión / Cambiar )

Foto de Facebook

Estás comentando usando tu cuenta de Facebook. Cerrar sesión / Cambiar )

Google+ photo

Estás comentando usando tu cuenta de Google+. Cerrar sesión / Cambiar )

Conectando a %s

Seguir

Recibe cada nueva publicación en tu buzón de correo electrónico.

Únete a otros 285 seguidores

A %d blogueros les gusta esto: